刘润对谈吴军：给腾讯和所有上进企业的4点建议

　　什么是企业的“基因”？它会如何影响企业的业务、发展以及转型呢？
　　如果不了解基因，企业在面对不适合自身基因的新业务时，就会显得力不从心。
　　我们研究企业的基因，不是为了解释死，而是为了寻求生。
　　那么，我们如何利用好基因的作用，更好地发展业务或是完成转型呢？
　　在刘润与吴军老师的对谈中，给出了所有答案。
　　以下，尽情享用
　　吴军老师是我特别敬佩的老师。
　　他是计算机科学家，是自然语言处理技术的先驱者，是谷歌公司的智能搜索科学家、腾讯公司的前副总裁，同时也是硅谷著名的风险投资人、畅销书作家。
　　他著有《数学之美》、《浪潮之巅》、《硅谷之谜》、《智能时代》、《文明之光》、《大学之路》、《全球科技通史》、《见识》、《态度》等。
　　本本都是超级畅销书。我们全家都是他的书迷。
　　最近，他在采访中谈到“腾讯没有toB基因”，一时间变成了全民热点，引起了很大的争议。
　　我自己是一个战略顾问，也在帮很多传统企业做转型，“企业的基因”一直是我非常重要的研究领域。
　　所以，这一次我专门联系到吴军老师，想要跟他聊一聊，说腾讯没有toB基因的时候，到底是在说什么？这背后有什么样的逻辑？
　　我把访谈的内容整理出来，分享给你。
　　这次访谈，我们总共聊了两件事：
　　1、toB和toC到底有什么区别？
　　2、它们之间的区别，是基因层面的，还是能力层面的？
　　一、什么是企业的“基因”？
　　吴军老师说：toB和toC，它们的区别在于基因层面。
　　听到这里，我特别感兴趣，我问吴军老师，你是怎么定义“基因”的呢？到底什么是“基因”？
　　吴军老师说：基因这个词儿，用在企业界其实更晚一些，它最早是有完整理论的，翻译过来叫做“创始人的作用”，这个理论在1942年左右就被提出来了。
　　它指的是，任何一个组织在形成过程中，都会受到早期创始人意识形态的影响，而且这个影响持续的时间还很长。
　　比如，美国建国距今已经200多年了，但今天你去到波士顿地区，还是能够感受到来自于当时英国清教徒移民的文化，这几乎很难被其他文化所融合和改变。
　　公司的发展其实也同样，很大程度上是受到创始人意识形态所限制的。
　　比如，一家公司一开始的核心成员有十几个人，他们的价值观和做事方法是相同的。那么慢慢吸引进来的人，他们的价值观和做事方法也都类似。
　　也许有一些人不认同这样的价值观和做事方法，但经过几轮迭代，他们也会主动或者被动地被筛选出去了。
　　慢慢地，这样的价值观和做事方法就会被强化和固化，也就形成了这家公司独特的基因。
　　基因不是表面上所做的业务，而是内在的价值观和做事逻辑。
　　例如，IBM一开始做制表机，后来做计算机，再后来干脆直接卖服务，虽然表面上，他的业务变了，但这其实都是在同一个toB的基因之下，生长出来的不同能力。
　　它从一开始，就是做toB（面对企业）的，他强调销售和服务，toB是IBM骨子里的基因。
　　再比如，微软一开始做PC，后来又做云计算，它的基因变了吗？
　　其实没有。微软也一样，直到今天，它在世界各地（除了中国，中国是个特例），做的都是toB的业务。
　　它的Windows、office等系统，是面向企业用户的，在美国，他会数你的企业有多少张办公桌，一张办公桌收2到400美元，按桌收费。
　　因为要满足各种公司、上上下下的所有需求，所以它的Windows、office等系统，功能非常强大。
　　而苹果公司，一开始做的就是toC，它面向个人用户。因此它的功能并不一定最多，但它更关注颜值，更关注体验。
　　微软和苹果之间的基因区别，其实从创始人盖茨和乔布斯本人身上就能够看出一二。
　　盖茨从一开始，就想通过微机挑战IBM这个权威，他面向的是企业用户；而乔布斯，他一直强调艺术和技术的结合，他面向的是个人用户。
　　公司的长期发展，会持续受到早期创始人意识形态的影响。这就是企业的“基因论”。
　　二、企业基因的3要素
　　吴军老师把“企业的基因”解释得非常到位。我作为战略咨询顾问，对“企业的基因”稍微有一点点研究，我试图来补充和总结一下：
　　“基因论”并不是宿命论。
　　我们研究企业的基因，不是为了解释死，而是为了寻求生；不是用来安慰失败，而是用来研究如何再次成功。
　　克里斯坦森写过一本书，叫《创新者的解答》，他在书中说：
　　所谓“基因”，拆解开来，有三个东西价值观、流程、资源。
　　1。什么是“价值观”？
　　价值观，就是你心中的那个坚信：什么都会错，这肯定不会错。
　　传统金融觉得：什么科技金融，你们只不过在国家还没有监管到你的前提之下，干了一些非法的勾当而已，你懂什么风险管理？你懂什么信用管理？
　　这就是价值观。
　　而科技金融觉得：你们这些银行，老朽、腐败、低效率，你那叫什么风险管理？你只不过把200万的房子拿过来抵押，借给人家100万，你有什么风险？
　　你试着在没有抵押的情况下，也能把钱借给人家，再收回来，这才叫风险管理。
　　这也是价值观。
　　你觉得谁是对的？我们今天不讨论这个问题，因为讨论这个问题，是要打起来的。
　　价值观最大的特性之一，就是很难被改变；而且，成功次数越多、时间越长，越难被改变。
　　“把产品做好，就可以不看人脸色”，这是很多toC互联网公司工程师导向的价值观。
　　但这一定“对”吗？或者说，放之四海而皆准吗？
　　在很多toB的公司，是销售导向的价值观：客户就是你的亲爹亲妈，对也要伺候，不对也要伺候。
　　你觉得谁是对的？我们今天不讨论这个问题，因为讨论这个问题，也是要打起来的。
　　2。什么是“流程”？
　　真正的转型部门，与成熟流程通常是格格不入的，一生下来，就会受到暴击。
　　比如，集团财务部会问转型部门：你明年预算是多少？
　　转型部门负责人说：哎呀，明天怎么做，我都不知道呢；明年怎么做，我哪儿知道啊？明年的钱，我花到哪里是哪里，您看行不行啊？
　　集团财务部估计一巴掌就拍过去了：你怎么不上天呢？我们每个部门、每个子公司、每个事业部都有自己的预算，你不告诉我你明年打算花多少钱，我怎么给你留呢？
　　可是你想一想，你当年创业的时候，懂什么叫预算吗？
　　创业时，估计你完全不懂什么叫预算。你不知道要花多少钱，也不知道怎么花。不停尝试。
　　直到成熟后，才开始建立预算制度。那你为什么要用预算制度，管理转型呢？
　　因为你在成熟期待久了，就再也受不了“不可预测”。
　　3。什么是“资源”？
　　假如，一个人把A这件事干得非常好，当了副总裁。但是，现在公司转型了，更需要干好B这件事的能力。
　　一开始所有人欢欣鼓舞，转着转着，A突然意识到：啊？原来转型成功，就是以干掉我为代价的啊？
　　他会立刻从转型的推动力，变成转型的阻力。
　　企业，是由个人叠加而成的，但又不同于个人。
　　每一个组织里的人相互作用时间久了，都会慢慢显现出区别于个人的、独特的群体属性，甚至生命特征。
　　这种体现为稳定的价值观、流程和资源的生命特征，就是企业的基因。
　　基因一旦形成，就很难改变。但也不是不能改，只是其难度，远远大于拔牙、减肥，或者练出八块腹肌。
　　三、基因与能力之间的差别
　　明白了什么是基因，那么问题就来了。
　　为什么吴军老师说，toB和toC的差异，是在于基因层面，而不是能力层面呢？
　　想要理解这个问题，我们要先理解，基因层面和能力层面之间的差别，到底是什么？
　　先天具备的，叫基因；后天习得的，叫能力。
　　我举个简单的例子。
　　你会长出双手，是因为你有手的基因；而你会用手来写字、搬砖、锄地，这是后天所习得的能力。
　　但这些能力成立的前提是，你首先得有手的基因；如果你没有，那你想学会写字、搬砖和锄地，就会非常困难。
　　达尔文说：物竞天择，适者生存。这讲的就是基因层面。
　　而我们经常说的：用进废退。这讲的就是能力层面。
　　如果你想要获得的新能力，在于能力层面，那你只要通过学习就可以了。
　　比如，你已经拥有了手的基因，这个时候你想学会打字，你只需要学习一下就好了。
　　但是，如果你想要获得的新能力，在于基因层面，那么就必须通过进化，也就是基因的变异，才能习得。
　　这个道理，对应到企业中也一样。
　　在我们讨论企业转型问题的时候，我们首先要区分：企业想要获得的新能力，是在基因层面还是能力层面？
　　不同的层面，对应的方法论是完全不同的。
　　基因层面，对应的方法论是转型，而能力层面，对应的方法论是升级。
　　四、解决基因问题，依靠“转型”
　　明白了基因和能力的差别，我们再来回答刚才的问题：
　　吴军老师为什么会认为，toB和toC的差异，在于基因层面，而不是在于能力层面呢？
　　吴军老师说：因为这涉及到了价值观。
　　在一些toC的公司，产品经理是“一等公民”。在他们的价值观里，只要产品做得好，其他都不重要。
　　因此销售和服务人员就显得非常弱势。做贴身服务的人，可能不但不会获得奖励，反而会被别人看不起。
　　但是，在toB的业务里，贴身服务极其重要。
　　这个时候你想要转型做toB，“产品至上”的价值观和文化不但不会帮助你，反而会成为非常大的阻力。
　　当价值观和文化开始成为你的阻力时，你就要知道，这是基因的问题。
　　吴军老师举了一个很好的例子：
　　美国有一家做早期癌症检测的公司叫Grail，它的测序量和计算量都排在世界前几，当时Google和亚马逊都想做它的云计算生意。
　　这家公司的创始团队都是从Google出来的，但是它的云计算服务并没有选择Google，而是选择了亚马逊。
　　为什么？因为企业的云计算业务，服务非常重要。
　　在Google，如果你想要派20个全职工程师，专门去为企业做支持服务，几乎没有工程师愿意去。
　　因为Google的基因是toC的，Google的工程师会觉得，服务企业对我的职业发展没有任何好处，你要是一定让我去服务企业，那我就换项目。
　　但是亚马逊不同，它有着toB的基因，所以它派出一个20个全职工程师团队专门做服务，就非常容易。
　　这种差别就来自于基因层面。
　　在转型之前，你一定要先区分问题到底是来自基因层面，还是能力层面。
　　如果你不做区分，你就会认为，我只要努力就可以了。
　　但是如果问题来自基因层面，你越努力，内部的阻力就会越大，你就越无法转型。
　　所以，承认问题来自于基因层面，这是第一步。承认问题来自于基因层面，这并不意味着，你就没有办法改变了。
　　改变基因，也是有相应办法的，那就是转型。
　　五、基因转型的4个方法
　　关于转型，吴军老师提出了4个特别好的建议
　　1。不论哪种基因，只要能把它发扬光大，就足以做得非常成功
　　千万不要觉得，我一定要同时拥有多种基因，把多个方面都做到极致，比如又想销售第一，又想产品第一，还想研发第一。这你是做不到的。
　　你不可能三条马路一个人走。
　　任何一个基因，都有它的优势，只要在你边界内把一个做到极致，就足以非常成功。
　　你看今天市值世界前十的那些大公司，大部分都是单一基因。
　　一个，就足够了。
　　2。当你不得不转型，也就是需要改变基因的时候，你需要有很大包容性
　　当一个企业不得不转型时，通常是它所在的行业开始下行了。
　　在这种情况下，你需要的转型策略，通常不是你自己母体的转型，而是需要“生儿育女”。在每次生儿育女的过程中，基因就有机会发生突变。
　　什么意思？
　　以海尔为例。海尔是一家年收入2000亿的商业帝国，全球第一的白色家电品牌。
　　如果时代发展，家电行业巨变，大家不再需要冰箱和洗衣机，其中1000亿收入就面临巨大风险。那个时候，你到哪里去找1000亿收入来补呢？
　　如果我们找的是1个亿收入的商业机会，可能满地都是。而能让一家公司获得1000亿收入的商业机会，一个时代也没几个。
　　所以，海尔采取了“生儿育女”式的转型方法，把机构分成平台、小微、创客三层。
　　海尔是平台，生下的2000多个儿女是小微，员工是创客。给儿女们资源、资金的支持，你们去发展吧。谁能从市场上拿到投资，表示你们成年了。
　　这2000多个小微，可能生生死死，最后活下来的，就能延续海尔的辉煌。
　　在“生儿育女”的转型当中，你要注意的是，需要给你的“儿女们”足够的自由。
　　硅谷的成功，来自于它对叛逆的宽容，以及对失败的宽容。
　　转型的时候也同样，你得允许你的“儿女”做事方式跟你不一样。这样你才有可能转型成功。
　　3。如果你在某个基因上真的有缺陷，那你要懂得横向合作
　　比如你的服务就是做不好，那你可以去和服务做得很好的企业，比如IBM合作。
　　IBM实际上不光在卖自己的服务，它其实还在替很多企业做IT服务，在服务方面，它特别擅长。
　　合作共赢，这也是弥补自己基因缺陷的好办法。
　　4。相比于国外，中国IT行业的toB的历史实在太短，所以还需要多学习
　　中国几家上市的toB软件公司，包括东软、青山、用友，金蝶等等，它们的市值加起来才是Adobe的一半，而Adobe都不能算是一个太大的软件公司。
　　我们IT行业的toB的历史实在太短，也没有形成很成熟的市场。
　　相比之下，国外的很多toB企业，比如Oracle、IBM、微软、Adobe都做得比我们好很多，我们需要向他们多学习。
　　六、最后的话
　　“基因论”并不是宿命论。
　　我们研究企业的基因，不是为了解释死，而是为了寻求生；不是用来安慰失败，而是用来研究如何再次成功。
　　吴军老师在之前的采访中说，腾讯没有toB基因，其实并不是说腾讯就做不好toB业务。
　　腾讯当然可以做toB业务，只不过他最大的阻力来自于现有的基因。
　　想要真正做好toB业务，就需要承认这是基因层面的问题，然后在基因层面去做一些改变，才有机会转型成功。
　　理解了这些逻辑，我想你就会明白，吴军老师说腾讯没有toB的基因，其实并不是表达对腾讯的不满，而是在表达一种发自内心的关爱。
　　前20年，腾讯在toC领域，非常成功；希望后20年，腾讯能够继续在toB领域，再创辉煌。