想成功的企业应该多谈经营少谈管理

　　黄总，经营着一家地方特色的餐饮企业，地处省会城市，经过几年发展，已经拥有了十几家直营连锁店，销售收入几近一亿元。因为我曾在餐饮行业有过从业经历，经人引荐，他来拜访我。一见面就听他叨唠、之前请的咨询公司如何不给力，没有很好实现他的集团管控意图，大有要改弦更张、另请高明之意，而且他反复问我集团的架构与体系如何搭建。我问他公司有多少人，他说全部不到300人。我又问他集团总部有多少人，说50多人。我又接着问他公司净利润多少，说7？8。我进一步追问，是不是总部管理人员还觉得人手不够，他答是的。“是不是现在门店连换个灯泡都要打报告给总部营运部，而且总部还忙得顾不上，一周过去了也没给换上，害得顾客老是在抱怨。”他说：“李老师您说的太对了。”我说：“既然问题这么严重了，作为老大难道你没有悟出点什么道理？”结果这一问倒是把他问糊涂了。
　　这就是许多中小企业在成长路上交出的最昂贵的学费。在经历初创期的奋斗，小有规模之后，四处学习，知道了“管理”一词，于是乎便投身于管理的研究与打造中，忘了企业的初衷和根本经营。今天对成长中的中小企业，我要大声疾呼：多谈经营，少谈管理！
　　面对经营与管理的纠结，什么才是中小企业最有效的成长之道？下面我来谈谈我的理解，供广大读者和企业家朋友来探讨。
　　一天，一地，一灰度
　　企业应该始终以客户需求为导向，不断修正自己的业务定位，并形成可实施的各业务职能的策略和绩效标准，以此来牵引公司的业务和运作。
　　在战略和绩效的拉动下，为了确保公司上下不会为了追求业绩而违背商业伦理和职业道德，可以通过统一核心价值观，用企业文化的底线思维来规范大家的行为，推动相携同行。
　　这一拉一推便构成了企业经营的一天一地。天地之间，只要有利于“以客户为中心”、“充分激发员工的主观能动性”、“构建企业核心能力”这三个准则，一切皆可以简化，皆可以放权，皆可以模糊和妥协，这便是华为所倡导的灰度管理。
　　什么是企业经营的“天”？
　　沸沸扬扬的互联网思维，其本质仍是用户思维，“得用户者得天下”。德鲁克早就讲过“企业的唯一目的就是创造顾客”，但在今天竞争越来越激烈的市场环境中，中小企业要想赢得顾客，只有不断细分市场，找到那个能深刻理解用户痛点的市场，并能提供极致到令顾客尖叫的产品与服务时，我们才能有竞争优势，这便是企业的业务战略定位与规划。
　　所以回归经营的企业得把专注点放在这里。如一家做儿童家居的企业，在细分3？6岁儿童卧室家居购买者时，察觉到这个消费群体购买行为背后实质是孩子与父母的分房问题，是3岁孩子开始形成独立人格的关键成长阶段的问题，于是便将自己的品牌定位为“儿童分房专家”，便有了动漫家居、0甲醛排放等令人尖叫的产品特色。
　　战略是干出来的，所以要想战略能被有效达成，我们必须将战略转换成一个一个职能的策略。只有策略才能被各业务部门准确地理解与执行。比如说一家定位“让顾客天天吃到野生海鲜”的企业，要使该战略落地，便制定了如下职能策略：采购必须转换成海边源头采购和全球采购，研发必须根据采购品种快速确定烹饪方法和配方，营销必须能快速调整菜单和主动销售。这样的公司运作才可以让我们的战略焕发出实效与威力。
　　战略的执行同时又要不断被考量，被评估，进而被修正。所以将战略目标转换成绩效，同时赋予每个人以清晰方向与评价标准，这便是战略生效的另一砝码。难怪IBM能一直卓越，其中覆盖全球40多万人的PBC个人业绩承诺，就是为每个员工赋予清晰的业绩目标，并以此为标准来评价、考核与激励员工的行为。
　　什么是企业经营的“地”？
　　绩效导向的经营，确实面临着有人见利忘义、违背道德的风险。“价值观引领，企业文化推动”便是最有效的措施。建立统一的核心价值观，并将价值观转换成文化能力模型和行为特征。据此展开员工的价值观评价，并以此来衡量业绩的达成是否符合公司的文化标准，不失为一套简化而又有效的方法。联想的“红线”管理、阿里巴巴的价值观考核、华为的自我批判就是这种“底线”思维的现身说法和最佳实践。
　　如何“灰度”？
　　在以60后、70后为就业主体的企业思维中，大家想的都是如何去管，管人的行为，还管人的想法。但在以彰显个性、崇尚自由的80后、90后为主体的时代，我们更应该选择去顺应，在企业中构建适当的灰度，让“新新人类”不仅工作有成效，还让他们感到工作好玩。
　　在适当的灰度中，我们只要恪守住：
　　1。始终以顾客为中心。小米敢于在基层取消KPI，不是没有考核了，只是把考核权交给了客户，由客户来给你评价并决定你在企业的收益与未来。海底捞之所以产生如此大的服务生产力，创始人始终坚持授权、授权、再授权，将服务好客人的免单、打折、奉送，甚至于感动服务的创造权力都下放到一线。正所谓“让听得见炮声的地方来决策”，就是告诉我们：一切的组织和流程都是要围绕客户来展开，不要把我们的焦点误放在追求所谓内部极致上，否则就算是建了一堆的流程，搭了一个优化的组织，定了一套完美的制度，但就是不能改善，我们离客户也就会越来越远了。我跟一家装备制造企业这样建议：既然你的每一个订单都是个性化的，与其像现在这样所有的订单都按传统的职能式长链条运作，造成绝大多数订单最后都拖期。还不如变成扁平的项目制运作方式，为每一个订单赋予一个客户经理和内部团队，缩短与客户的链接，对客户的响应也就会变得更加及时和准确。
　　2。充分激发员工的主观能动性。体验过海底捞服务的人都会好奇，为什么他们的员工都像打了鸡血似的激情投入；知晓华为的人也都感到他们付出了不亚于任何人的努力。道理只有一个：以客户和经营为导向的公司，会从指令式告诉员工干什么转向激发员工主动干好的模式。几百人、几千人、几万人被激发出来，那是无穷的力量。所以，我们在灰度管理中有所不为的时候，我们更应该有所为：建立激发员工主观能动性的机制。海底捞“双手改变命运”的核心价值观与企业绩效机理，华为“工者有其股，让几万知识分子出身的员工持股”正是他们持续成长的动力。只要我们敢于相信员工的力量，激发他们，就会产生出你意想不到的结果。
　　3。不断强化核心能力建设。在同质化竞争越演越烈的今天，只有那些对客户重要而我们又能做的很好的，才能称之为核心能力，小米的用户参与、京东的极致半天送达、苹果的爱不释手、海底捞的变态式服务，都是围绕顾客的痛点在强化着各自品牌的核心竞争能力。一旦这个能力形成，竞争的门槛也就无形被提高，经营的优势也就被无限放大了。
　　当黄总意识到他的企业问题之后，经营与管理的思路也就明晰了，他砍掉总部很多基于事务性的管理设置，将经营自主权更多地下放到了门店，将总部调整定位为战略拓展、机制创新与支持服务的新功能。这样他企业的经营活力又被充分地释放了。