像经营客户一样影响领导和同事

　　影响上下游
　　不要在没有逻辑的地方找逻辑
　　2008年的时候，我对一家制药企业的CEO进行了辅导，他的名字叫端立。在辅导过程中发现，每次讨论中提到执行销售副总裁马特的时候，端立的语气就会变得坚硬而冰冷。这种变化非常明显，我要是连这一点都觉察不出来的话，那就没资格干这一行了。
　　我对他说：“我们来聊聊马特吧，你觉得他这人怎么样？”
　　“他是我们公司最优秀的销售员，也是最让我头疼的家伙。”端立说，“他非常傲慢又难以管理。本来他是可以接替我当CEO的，但我现在只差这么一点点”他边说边用拇指和食指比划出大概几毫米的长度，“就想把他踢出去了。”
　　“听起来似乎我应该先对他进行一下辅导。”我说。
　　“这个主意不错！”端立说。得到了CEO的首肯后我去拜访了马特。根据端立的描述，我想马特应该是一个嗓门很大、剑拔弩张、自命不凡的怪物，而且肯定用不了多长时间就会把我从他的办公室轰出来。但出乎意料的是，马特应该说是我有生以来碰到的最和蔼可亲的人之一。他有着运动员一样的体魄，非常聪明，面容俊秀，谦恭有礼，对我的来访也毫无戒心。我道明了来意之后（也就是向他说明他和他的老板之间存在着的严重的不合拍的问题），他并没有立刻矢口否认或者表现的不屑一顾，也没有和我争辩（我以前见过很多喜欢争辩的人。）他似乎对目前存在的问题很感兴趣。
　　第一次见面之后，我感到有些困惑。马特看上去完全就是一个非常称职的主管。到底是什么原因造成了他和老板之间的冲突呢？两周之后，我从马特的同事和直接下属那里拿到了反馈之后，才发现了端倪。他的助手老瑞简单扼要地做了一个总结：
　　“马特是最棒的！”她说，“不管做什么他都是最棒的，包括销售员、领导者、老板和朋友。所有的下属都非常喜欢他，都觉得他有点傻。”
　　最后的一句话让我大惑不解。“他怎么会傻呢？”我问到。
　　“他不肯承认端立是CEO。”她回答说。
　　这句话正中要害，一下子就挑明了这两位高管之间的冲突根源。
　　马特犯了“在没有逻辑的地方找逻辑”的错误，或者说是这种错误的一个变体。他总是理解不了为什么像他这样一样能力过人的销售员非要服从端立这个CEO，这对他而言，太不合逻辑。端立不过是金融出身，对销售几乎一窍不通（马特是这样认为的）。马特所表达出来的这种情绪在当今企业数以百万计的“知识型员工”中普遍存在。
　　知识型员工因为接受过多年的教育和培训，比他们的领导更清楚在做什么。人们往往会以为这样的人都是高科技企业中办公室格子间里的软件工程师，他们比公司的CEO更懂得如何写代码，并对他人无法赏识自己的聪慧而感到愤愤不平。任何业务娴熟的专业技术人员都有可能会觉得自己比那些年高高在上的“通才”更优秀但却怀才不遇。
　　马特的案例使得这种情形更具有反讽的意味。他是一个销售员，一个在影响他人方面堪称大师的人物，但他却没能利用自己的技能来影响在工作上对他来说最为重要的人：他的老板端立。他的助手老瑞说他“傻”也就是这个意思。
　　再次见到马特的时候，我把反馈的结果直言相告。我说：“你所有的下属都很喜欢你，而且所有人都认为你是一个大傻瓜。”
　　马特平静地说：“谢谢。”这让我感到不寻常。一般而言，当我告诉某人别人把他当傻瓜的时候，他们都不会是这种反应。他们或者暴跳如雷，或者矢口否认，或者百般辩解，或者试图证明“所有人”都是错的。不过，这也从另外一个角度证明了马特是一个品质非常优秀的人，他对我给他这样的信息表达了谢意。此时我已经确信帮助马特达成改变应该会非常容易。
　　就像医生开药方一样，我在一页便签纸上写下了以下内容，并告诉马特要把这些内容记在心里：
　　世界上每一个决策都是由有权作出该项决策的人作出的，而不是由“正确”的人、“最聪明的人”或“最有资格的人”作出的。而且在很多情况下，都不是由你作出的。如果你不能影响该决策者，你将无法达成积极的改变。接受这个事实，你的生命就会变的更美好，同时你也会为所在的组织达成越来越多的积极的改变，而你也会因此更加快乐。
　　马特花了很大的力气辨认我的笔迹，看完之后对我说：“你说的是端立，对吧？”
　　你以为呢？
　　于是我说：“马特，你看，你拥有高超的销售技巧，但你却没有把端立当作你的客户一样对待。你和他争执，却又不善于隐藏自己的感受，这样做简直愚不可及。如果端立是你的话，你觉得他会怎么对你呢？”
　　“他肯定会把我扔出窗外。”
　　“你说的对。他差点就要这么干。不过现在你已经知道该怎么做了。对待你的老板要像对待客户一样。你要像影响下游的客户一样影响你上游的老板。”
　　了解到这一小小的诀窍之后，马特很快就开始利用他销售员的本能来修补他与CEO的关系。他运用了一切能够运用的销售技巧。他会非常及时地回老板的电话。他会跟进每一项活动的结果。他每隔几周就会安排和老板面对面交谈或者一切吃午饭。如果客户没有购买他所销售的产品，他也不会抱怨；在和端立经过一番探讨之后，如果端立不同意马特的最终方案，马特也会接受老板的观点。他不再对CEO的决策牢骚满腹，他已经翻开了新的一页。
　　行为上的改变一般要在数月之后才能给周围的人留下印象，但在马特的案列中，仅仅几周之后，效果就已经很明显了（也许是因为两人都已经注意到这种不正常的现状，而且这个案列仅牵涉他们两个人，也就是说，双方都非常在意这件事。）“我不知道你对马特说了什么。”端立告诉我，“不过他确实改变了。”
　　彼得德鲁克所提出的解决管理难题的5个最重要的问题中，第二和第三个问题分别是“我们的顾客是谁？”和“我们的顾客重视什么？”。马特恰恰忘了这两个问题。很明显CEO是他最重要的客户之一，而且他并没有意识到这一点。
　　这个教训虽然简单，但却并不容易记住，也并不容易接受。
　　每次我们抱怨对我们不利的决策时，我们都会犯类似的错误。我们常常会因为自己的无能为力而牢骚满腹，但却不愿面对造成这种境况的事实。奇怪的是，这种感觉在我们的权利得到增值之后依然挥之不去，甚至在很多情形下变得更为强烈。我让马特认清了这种迷惑。
　　在权利的阶梯上爬的越高，越接近权力的巅峰，你就越有可能对那些比你权力更大的人心怀怨恨。
　　从某种意义上来说，这样怨恨有其合理的逻辑。比如说经过长时间的奋斗，你终于从公司的中层升到了高层，掌管着公司最重要或者利润最丰厚的部门。CEO的权利并没有减少，但你在公司内部的权力却得到了大幅的提升。每一天当你在自己的团队成员面前显示自己的权威的时候，你都会越来越觉得自己应和CEO平起平坐而不甘心仅仅做一个下属。这种感受非常自然，但也非常危险，因为这种感受很有可能会让你的自我急剧膨胀，使自己变得不可一世，从而忽略了对你最重要的客户（也就是你的老板）的关注和反馈。
　　我无意鼓励大家对上司都拍马奉承。做一个“老好人”或者“马屁精”长期而言都不是很有效的策略。我想说的是，既不要认为领导做什么都是应该的，也不要因为他是你老板而心生怨恨。在任何交易中都有买家和卖家，都有供应商和顾客。你每天和领导进行“人际交易”的时候也是同样的道理。在很多情况下，你是供应商，你的领导是客户。一旦你能意识到这一点，一切就会开始向好的方向转变。
　　如果你正在领导着一批人，那么你就不仅是在帮助自己，同时也是在帮助他们。
　　如果能很好地推销自己、有效的影响上层人物的领导者，直接下属更有可能获得其想要成功达到目标所需要的资源和支持。同时，你也以身作则地为你的直接下属树立了一个典范：
　　竭尽所能完成使命并作出积极的改变；不让自我意识蒙蔽了自己的理智。
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