锁定领导力开发的突破口

　　美国前国务卿基辛格博士说：“领导就是要让他的人们，从他们现在的地方，带领他们去还没有去过的地方”。所谓领导力，也可以看作是一种特殊的人际影响力，组织中的每一个人都会去影响他人，也要接受他人的影响，因此每个员工都具有潜在的和现实的领导力。
　　领导力的开发从公司的角度看，是帮助被开发者挑战自我、突破极限，成为基于公司价值观的卓越领导者的行为。我认为，企业进行领导力开发帮助企业完成绩效目标、实现组织愿景。企业可以通过很多种方式培养组织的领导者和后备人才，提升各个层级员工的领导力，进而推进组织的变革，增强组织应对环境变化和激烈竞争的能力，实现公司的战略目标。
　　领导力胜任模型搭建并非易事
　　领导力开发的重要性毋庸多谈。大家都知道，空降过来的高管人员失败的几率要远远高于内部提拔，但企业依然努力从外部寻找新CEO及其他高管成员，这说明企业领导力开发离成功尚距时日。这同时说明尽管企业都带着最美好的愿望，在时间与金钱上都做出了持续的投资，但领导力开发一直存在着一些问题。
　　柳传志说过，做企业（领导），无非是定战略、搭班子、带队伍。对于领导者，一般公认的胜任素质包括：团队建设，即建立有效的团队，带领团队去实现组织的目标；了解公司的业务：熟悉组织，包括不同部门的工作内容，了解公司业务发展和竞争的发展趋势；战略性思维：为组织设计和选择战略，有大局观和思想高度。但几乎每个公司的领导者胜任模型都是不一样的。建立符合公司战略、发展阶段和文化的领导力胜任模型是领导力开发的一大挑战。
　　GE公司认为，一个领导者必须包含以下四种基本素质：一是自我意识，一个领导者应该提前意识到要做什么，并且怎样去做；二是交流的能力，一个好的领导者应该是一个懂得沟通并且善于沟通的人；三是领导者需要有一定的财务知识和背景；四是领导者应该在某一个领域是一个专家。
　　2005年，联想和IBM整合并购完成之后构建了联想全球领导力模型，特别加入了一个能力，叫做“实话实说”的能力，这就是个满足公司发展新生的能力。理由很简单，当两个公司在并购磨合的时候，由于东西方文化的不同，比如，美国人通常同意了就不说话，但中国人不说话，往往意味着他不同意；中国人一般不愿直接表达反对意见，造成了很多的矛盾和麻烦。
　　博世公司（BOSECORPORATION）有着强大的公司文化，它区分了基层管理人员、中层管理人员和高层管理人员不同的胜任模型。高层分成了个人领导能力、业务领导能力、战略领导能力三个方面。个人领导能力代表了各层次一流领导者都应该具备的能力，包括充满热情、诚实正直、分析性思维、技术卓越、成就导向和创造性；业务能力代表了最优秀的业务领导者应该具备的关键素质。包括，概念思维能力、下属有良好表现、拥有业务专长、与他人建联系、使下属有责任心、理解公司文化、采取果断行动；战略领导力是对公司高层领导者的关键要求，被看成是公司能够在变化的市场环境中保持竞争力的关键。包括客户导向、培养创新和变革氛围、培养领导人才、全局思维能力。而基层领导者的胜任素质则被确认为建立团队、领导他人、自我管理三个方面。
　　一个公司的领导力胜任模型的建立一定包含访谈、专家方案设计等过程。要保证建立符合公司自身特点、组织文化的领导力胜任模型，首先，要访谈提纲中不仅要包含优秀领导人的行为描述、还要包含公司历史、公司现状、公司发展战略、公司文化等内容。包括，对公司不同发展阶段心目中优秀领导人素质的描述，公司和同行业公司的差异点、公司现状和历史、未来的变化点，这些对公司的领导人提出了哪个不同的要求，都是要涉及的内容。其次，要聘请有经验的专家参与领导力开发方案的设计和前期的访谈。经验证明，专家在领导力开发中的作用是其他人无法替代的，必须给予足够的重视。很多在领导力开发取得满意效果企业的成功经验是，聘请的第三方在领导力开发中起到了关键性的作用，是“物有所值”的。
　　领导力开发的常见问题
　　投入不足
　　很多公司在进行领导力开发时面临的第一个问题就是，在建立公司自己特有的领导者胜任模型投入不够。领导力开发不是一蹴而就的，需要公司从上到下的支持，没有足够的资金、项目人员、项目参与人员时间的投入，项目是不可能成功的。建立一个适合公司实际情况的领导者胜任模型，是保证公司领导力开发成功的第一关键要素。有了公司自己的领导力模型，明确了公司的领导力标准，明确了公司领导力开发的目标，项目初期可以确认什么样的人适合参与到此项目，确定项目内容的设计；开发结束后，才能比较开发计划参与人员领导力的前后变化，从而衡量领导力开发项目的效果。很多公司的实践证明，只有投入资源，确保领导力胜任模型能够切实反映公司的需要，才能保证领导力开发的顺利进行。
　　高层重视不够
　　领导力开发计划遇到的第二个问题是公司的高层管理者对领导力开发嘴上说重视，实际“不给力”。如何验证高层是否真的重视呢？看他一个月花了多少的时间和参与领导力开发计划的人员进行面对面的沟通，或者看他跟HR沟通的时候，有多少次谈到领导力开发的话题。当来自高层的支持减弱时，企业将很难建立一种良性的企业文化，以推广全面的领导者开发计划。CEO为什么不重视呢？一个重要的原因是，领导力开发可能当下见到的效果有限，而CEO都是有任期的，业绩压力大，不如时间和精力投入在当下能直接带来公司业绩提升的方式上。为了让CEO真正意识到领导力开发对公司带来的益处，HR要准备具体的事实去说服CEO，并且利用数据证明给他看；另外，建议董事会给CEO的绩效考核增加培养领导者的内容。曾有资料显示，20家领导力开发成绩显著的公司，100公司的CEO都有资源的承诺，不仅包括金钱的承诺，不仅让咨询公司来帮助资源的投入，最重要的是包含他的时间投入，和他精力的投入。这是一个非常关键的资源投入。此外，CEO的任期适当延长，也有助于CEO重视带未来巨大回报的领导力开发计划。
　　领导力的发展不只是HR的责任，它是CEO的责任，也是各层级领导者的责任。IBM对高管团队建立起明确的领导力期望标准，确保具备领导潜质的个人都被发现并在最高管理层的季度会议上讨论。在这个会议上，高管人员参与了IBM称之为“五分钟训练”的活动。在训练中，每个高层经理都必须做好准备，从自己的业务单位或职能部门中至少推荐一名显现出领导潜力的员工。如果这些“高潜质人员”在相对短期内没有被赋予更广泛的任务，董事长办公室就会找那些推荐名单的高层经理们。有了这样的机制，领导力开发计划才真正落到了实处。
　　开发方式单一领导力开发的方式单一也是部分企业领导力开发效果不佳的一个原因。随着企业的发展，领导力开发的内容、流程也需要与时俱进。经验表明，教室和课堂培养不出优秀的领导者，优秀的领导力开发计划要能够让参与者不断地运用他们学到的知识和技能，并及时根据他们的工作结果为参与者提供与具体任务有关的、建设性的反馈意见。仅采用传统的培训、EMBA方式已经不能满足现在的需求。必须考虑在现有的体系内增加行动学习、360度反馈，接触高层领导，参与战略规划，外部辅导，跨职能的岗位轮换（全球范围的岗位轮换）、非正式的导师知等等。
　　领导力是怎样炼成的
　　在英特尔，围绕着公司所提出的领导力要求，公司内部设有不同的培训课程。包括：如何成为全球的领导者？如何管理全球性的组织？怎样成为一个战略性的伙伴等。除了众多英特尔公司内部的课程，英特尔与许多著名教育机构合作，提供了许多外部培训机会，包括与许多国际上著名的提供EMBA课程的教育机构合作，选派公司重点培训与发展的员工，去参加EMBA培训。
　　除了众多课堂学习培训之外，还通过许多动手、实践的机会培训员工。公司为候选人指定一名资深的管理者，这个管理者会为被培训者提供许多案例的分析，让被培训者去具体分析这些案例，探究怎样解决问题。被培训人要汇报对案例的分析与解决的结果，由此来了解被培训人是否从培训计划中得到了所要求的领导技能。英特尔还通过岗位的调动、职位的轮换来发展员工的领导力。英特尔非常重视通过跨国工作轮换来培训员工的国际化工作技能与领导能力，派遣有潜力的管理者到其他国家工作一段时间，锻炼他们的跨文化管理能力。
　　英特尔还在公司中施行一种“二位一体”任命计划。何为“二位一体”呢？即在同一个职务同时任命二名经理人，其中一名主要是给他实习、锻炼的机会，培育其快速成长为合格的英特尔经理人。
　　“寸有所长，尺有所短”，为了让各类人才的领导力得以提升，领导力开发一定要因材施教。为了让领导力的开发具有较强的针对性，优秀的公司都普遍建立起了一种“人才盘点的机制”，对人才进行定期的盘点，为企业进行定期的身体检查，并针对不同的人才类型实施不同的开发方略。在宏基，除了日常的人才讨论之外，年底高级管理层会花两天的时间回顾现有的人才，他们把人才分为四组：关键人才、高潜力人才、多余员工、低绩效员工。对于不同的人才采取不同的措施：对关键人才采用保留策略，对高潜力人才采用加速开发和保留，对多余员工采取内部流动，对低绩效员工采取解雇的措施。
　　在GE，每个季度由CEO主持，所有高级主管参加公开讨论公司现有的人才。GE关于领导力的培训有17种，其中的一种，在领导力培训方面有3个阶段、5个等级。培训是针对不同的人，根据他们现在的位置、职务和业务等级有不同的阶段，分别是初级阶段、中级阶段和高级阶段；而具体这3个阶段又依次分为起步领导、新领导、发展中领导、高级领导和执行领导5个等级。这样细致的划分课程是为了给合适的人合适的培训，以保证培训的内容正好是他们所需要的。不同的领导力培训课程在课程时间、课程内容、课程方式以及参与的同学上都有不同。在时间上，从最短的1天到最长的3个星期不等。
　　很多公司在进行领导力开发时都采用了行动学习的方式，实践证明这种方式日益得到越来越多公司的首肯。行动学习让员工带着工作中需要解决的问题，在行动学习辅导师的指导下，以小组的方式，完成头脑风暴、调研、讨论、阶段性报告、终期报告。在这个过程中，大家交流了思想、统一了沟通的语言、探讨了公司问题、提出了解决问题的方案，并且很多方案在公司得到了后续落实，被证明是非常有效的，员工和公司都得到了额外的实际回报，员工备受鼓舞。同时员工在活动中现学现用培训的内容，实践中学习的效果比仅是培训效果显著。行动学习的方式现在在国内的公司中备受推崇。
　　评价指标如何设定才有效
　　公司在制订领导力开发计划之初，没有设定领导力开发体系的评判指标，没有明确衡量项目成功的公司标准，会导致在项目进行中项目负责人没有决策的依据，项目结束后对项目成功的评价不一。
　　做任何事之前，都要明确目标，明确成功的衡量标准，以终为始，这是项目启动的必备要素。同时，所有的公司都有判断在领导力开发上的投入上是否物有所值的需要。就象体育比赛，首先必须了解规则，才能指引方案制定的方向。各家公司制定的指标不同，领导力开发的体系即不同，培养出来的领导者也不同。IBM制定的领导力开发体系评价指标是，将领导力开发投入与建立产生卓越经营结果的能力相联系。具体地说，IBM寻求以下这些问题的答案：我们比竞争对手更有能力满足顾客的需求吗？在出现关键岗位空缺时有合适的领导人接手吗？在出现新的机会时，我们能比竞争对手更迅速地抓住吗？员工都能准确理解，并具备执行企业的愿景和战略的能力吗？如果上述问题的回答都是肯定的，IBM就可以判定对领导力开发的投入是成功的。
　　如何进行领导力开发的评价呢？通常大家可以考虑以下四种方式来获得结果：反应评价，可请评价参与者和参与培训者给予培训感受的反馈；学习评价，用测试或问卷调查的方式，评价参与者对事实、观念、概念、和理论的掌握情况；行为评价，评价对工作绩效的影响，以及对个人素质变化的影响；这种评价的权重越来越大；结果评价，评价对实现组织目标的影响，此方式也日益为更多的企业多关注。
　　通常一个领导力开发包括经营诊断、领导力测评、计划设计、计划实施、后续支持和效果评价六个步骤。在每个环节中，不同规模、不同重视程度、不同目标、不同文化、不同发展阶段的公司会遇到不同的问题。只有那些在项目伊始就明确了领导力开发的目标、建立了符合公司实际的领导力模型、公司资源足够、有合适的领导力开发负责人的公司，领导力开发才能得到预期的效果。