军事体系竞争力

　　新作战模式变革
　　在最近几年的军事大片中，我们经常可以看到这样的情节：一支人数有限，但是受过非常严格训练的战斗小部队，可以称之为“战斗小分队”或“特种部队”，乘着机动性能非常好的直升机或运输机，长途跋涉，远距离空投，潜入敌方阵地，通过望远镜，寻找敌人的重要目标，然后，通过军用GPS或卫星通讯系统，将方位和指令传到后方指挥中心，然后，在十几秒或几十秒内，导弹或从飞机或从航空母舰或从阵地上呼啸而出，直击目标而去！
　　这是一种新的现代作战方式，有两个特点：
　　第一、模式创新：对整个作战系统的高度依赖，远远超过对个人能力的依赖。传统的作战，高度依赖的是战士的个体作战能力，而这种作战新模式，是一种基于大量资金的长期投入形成的高科技作战能力、依赖整体系统的高效能而形成的战斗模式。这种作战新模式，在经济落后、科技落后的国家，是“不可能完成的任务”。这种作战模式上的高度创新，使两支战斗部队的战斗力，从一开始就远远地拉开了差距。这是一种基于体系的竞争力，给你看到了，告诉你了，你也学不会，做不到，只能望洋兴叹。一句话，是体系和系统的核心竞争力，主导了战场的优势。
　　第二、对士兵个体的充分和严格的培训，提高战士个体的素质，从而提高“投资回报率”，降低消耗提高效能。在这种新模式下，在一个战士身上要投入更多的资金和时间，让他们接受比以前多得多的严格培训，使战士掌握更多的知识和技能，具有复合型的知识结构和技术能力。当然，同时还要给他们更高的工资和福利。从表面上看起来，这是提高了作战单位的个体成本，好像有点不合算。但是，由于一场战争的胜负最终的决定因素是人，所以，如果每个成员的素质大大提高，用更少的、更低的消耗、损失和成本，去赢得一场战争的胜利的可能性就提高了。而且，从每个成员消灭对方、保存自己、获得胜利的回报角度看，每个个体成员的“投资回报率”是大大提高了，从而在整体上，降低了消耗（成本）提高了效能（效率）。
　　这种新作战模式的两个特点是硬币的两面，不仅存在于军事组织中，在跨国公司的经营管理中，我们也能看到这样新模式的“市场版”。
　　跨国公司在全世界，是非常注重投入公司资源，包括投入自己公司内部的资金、人员、时间，以及聘请专门的外脑律师事务所、会计师事务所、管理咨询公司、软件外包公司等，以此来建立全公司的体系化的核心能力。这种体系化的核心能力建立，表现在建立公司内部的全球统一的ERP系统、CRM系统、SCM系统，也还表现在建立公司外部的全球统一的供应商体系、合作伙伴联盟、大客户服务体系、专利共享互换体系、品牌管理体系等。这样的一种专注和投资，最终的结果是，公司体系资源的积累越来越多、越来越强大，对员工个人，甚至包括董事长和CEO的依赖越来越小，使整个公司成为一个管理健全，体系完善的大平台，谁来了都能管，谁走了也还照常运转的具有独立生命的社会组织生命体。而且，这种管理平台的改进是持续的，每年有预算，真的可以说做到了“年年改、月月改、日日改”的程度，天长日久、日积月累，最终形成自己的核心能力：告诉你，你也学不到，做不好。而同时，跨国公司也非常注重人才的培养，这种注重是从公司品牌在大学校园里的建设开始的。以宝洁公司为例，这家外资企业从人才招聘的角度，就把当年毕业的22岁大学生和25岁硕士生里的学生，全部挑最优秀的，招了进去。那它是如何招聘的呢？做广告，是用最好的印刷品；去演讲的人，坐豪华的汽车（虽然可能是租来的）；面试，是包租学校附近最高档的饭店；进入公司的起步工资，要比一般的大学生高出2030；来了公司以后，集中统一的严格培训；明明是普通的员工在内部的不同部门和岗位之间的轮岗，却可能会给你一个“管理培训生”的头衔，给大学生一个荣誉感；还三天两头给你点新的洗发液拿回家让你孝敬老爸老妈实际上那又值几个钱呢？
　　陆军中的“班”：大型组织中的最小管理单位
　　在新作战模式中，体系竞争力至为关键，那么军队是如何构建一个班、一个连、一个军团以达成体系的呢？先问一个小问题：陆军部队最基层的战斗单位“班”的正常人数编制，为什么是12个人？我们可以看到，不管是哪个国家的军队，皆如此。
　　这是因为陆军部队在无数次的训练和实战中，逐渐总结发现，一个有战斗力的基层战斗集体，需要有一定数量的战斗人员。但是，这种最小战斗单位中战士的数量，又不能太多。士兵们在战场上是冒着自己的生命危险去作战，所以需要对相互掩护、协同、配合的战斗伙伴们，相互非常熟悉。大家不仅要相互认识，而且还要对对方的各种动作和眼神非常熟悉，熟悉到默契，这样才能在战斗中相互掩护对方。这样一来，这个被称为“班”的最小战斗单位，就需要限制规模，以达到成员之间的相互熟悉和默契。可以料到，开始的时候，军队的最小战斗单位“班”的编制也不是12个人，或多或少。但是，随着在实际战斗中的不断检验和调整，最后逐渐形成了一个班12个人的稳定编制。12个人一个班，一个班长，一个副班长，总共有两个团队领导，平均一下，每个团队领导管理5个人。一个人管五个人，这和一个部门经理的管理跨度是不谋而合的。
　　更进一步，在真的打仗的时候，有时一个普通班可以被加强成为一个“加强班”。一个加强班又有多少人呢？一般是有18个战士编制。其中还是有一个班长，一个副班长。总共还是有两个团队领导。平均一下，每个团队领导管理个战士。
　　军队打仗是远在有现代市场经济和MBA管理之前的事情，最早的军队编制的设立的时候，肯定没有考虑后来那些MBA玩意儿。但是，在流血和死亡实践中总结和摸索出来的军队，最后被广泛采用在稳定的组织结构中。
　　支部建在连队上：抓住大型组织执行力的关键点
　　对于大型组织，管理的一个难点是组织的执行力。原因在于，一个大型组织，天然存在着由于内部层级而产生的内部损耗和衰减，存在着官僚主义和个人主义的土壤。这是客观存在，不管谁当头，都一样要面对，是不以人的意志为转移的。
　　如何解决这个问题？我们可以从共产党领导的人民解放军的发展历史得到一点启发。
　　在我们党和军队的历史上，有一次重要的会议，叫“古田会议”。我们军队的执行力，或者叫在党领导下的战斗力，以这次会议为分界线，水准大为不同。
　　在1920年代1930年代的大革命时期，从南昌起义开始的、中国共产党领导下的革命武装斗争的发展历程中，一开始的时候，红军也同样存在着其他军队类似的问题：打了败仗就有军官大批士兵开小差，下级不听上级的命令等现象。当时我党我军的很多领导人，是行伍出身，在国民党军队或其他军阀的军队中带过兵，打过很多胜仗，非常富有战斗经验，但是，对于这样的问题，从组织建设和制度建设上，也没有很好的办法，或者说，没有找到一个系统解决问题的好办法。
　　那么，“古田会议”又是如何解决这个问题的呢？这个会议就确立了一条简单的原则：党的支部，建在连队。为什么党的支部不建在营一级、团一级，而要建立在连呢？这和现代市场经济下的企业管理层级和跨度的基本原则，是一致的。
　　一个支部，一般有5个支部委员，少的也有3个支部委员。在支部下面，有党小组，一般是35个党小组，每个党小组，有35个党员。这样一来，全连就有1020个党员。这1020个党员，都是什么人呢？都是当团队领导的，老百姓俗称“当官”的。他们是连长、副连长、指导员、3个排长（一个连一般有3个排）、9个班长（一个排一般有3个班，一个连一般有9个班）。不是党员，就不能当这样的领导，要当，先要入党。领导看中一个有潜力的小伙子，想提拔他，先考虑要解决他的入党问题，然后才能提拔他。这成为了军队的组织管理原则。就是这样的组织管理原则，把整个部队就管住了，把执行力也就是战斗力的问题，从组织制度上解决了。
　　在一个大型组织中，建立另外一个小型组织，用小型组织来管理大型组织，用少数领导来管理多数人，成为这个有几百万人的大型组织的一个重要组织原则。
　　在现在的公司中，如果是上市公司，中层以上干部，有的时候还包括不是中层干部的一些重要（技术、销售或管理）骨干，通常会有期股权，这个有期股权的员工名单，其实就是建立了另外一个小型组织。那么，那些不是上市公司的公司又如何呢？通常是有其他类型的组织：中层干部会议啦，后备干部培训班啦，等等。还有的公司，是通过享受不同的福利待遇（例如住房标准、配备司机、配备秘书、培训权利、休假权利、车贴标准，手机标准）来在大型组织中形成小型组织。虽然用的办法不同，名目繁多，但是，本质上来讲，是一样的。
　　跨级任命：避免失控的灵丹妙药
　　一个大型组织，由于人数太多，所以，经常会出现“山头主义”，而一旦形成“山头主义”，接下来就是容易失控。一个组织的二级或三级单位，不忠诚于这个组织，而是忠诚于二级或三级单位的领导个人，这个问题在大型企业里也是广泛存在的。
　　那么，军队是如何解决的呢？
　　军队解决的办法就是：跨级任命。
　　举个例子，以当今军队的主要组织形式旅为例。在一个旅中，营长的任命权，不是在团长手中，而是在旅长手中。但是，营长是由团长提名的，也就是说，团长有提名权，旅长有决定权。这样一来，就把提名权和决定权分离了。
　　为什么是这样一种制度安排呢？原因是从两个方面找的：如果营长不听团长的，那么团长就没有威信，就没有执行力，就没有战斗力。但是，如果营长只听团长的，那么，如果团长要哗变了，那么危险就非常大。由于军人手中有枪，所以，一旦一个营长听了一个哗变的团长的话，那么后果就不堪设想。所以，旅长要对营长要有影响力，营长应该还对旅长要有沟通渠道。当任命是由旅长（背后是旅党委）签发的时候，这种沟通渠道天然就建立起来了。
　　在我们的军队中，这种“跨级管理”不仅体现在任命上，还体现在很多其他方面。例如，调动部队上，在新中国成立以后的有段时间里，调动正规军的一个排，都是要报中央军委，总参谋长的，要经过中央军委副主席一级的批准的。
　　这种“跨级任命”的原则，不仅在军队中使用，也体现在我们政府的管理中。在中央政府的各个部，在部长下面的一个层级是局长。局长在工作中，是直接听命于部长的。但是，局长的任命书，又是谁签发的呢？不是部长，而是国务院总理。不要小看这张任命状，这是一种任命决定权的象征。这同样表明了政府部门的一种提名权和批准权（决策权）的分离。
　　这样的原则，对于一个公司的董事会，是应该非常有启发意义的：董事会不仅要熟悉、了解、认识和任命一个公司的总经理、CEO，还要比较了解和任命这个公司的副总经理和总经理助理。这样，就可以在董事会成员和公司管理层之间形成一种沟通的渠道。这种沟通渠道，在一个公司正常发展的时候，是没有太多和太大的意义的。但是，当一个公司的总经理或不能很好的经营这个企业的时候，此时，这种沟通渠道就非常有用和非常重要了。
　　面向战场的组织变革
　　新作战模式的核心在于整合与协同，在现代化的战场环境下，把一个班，一个连，一个军团整合协调以应对体系化的战争，这是一种复杂的组织变革。
　　中国人民解放军在最近10多年的军队改革中，一个重大的改革措施是，把战场上的主力单一的陆军军队，改革成为包含有多个兵种的综合性的合成集团军。
　　按照我的观察，这是整个军队，从整体的组织结构，按照军事战场的需要而采取的一个重大的组织结构调整措施：从平时的管理开始，从训练开始，就把真实打仗需要的各个兵种整合在一起，协同配合，以提高和增强胜利的概率。
　　原来一般的陆军，部队的主要构成都是陆军师、旅、团，虽然也配备有炮兵、工兵等各种兵种，但是都属于辅助、支持的性质，从理念到战略、从战术到配置，从训练到战斗，都不是作为作战整体不可缺少的组成部分和环节，所以，真正的“合成”和“协同”并没有上升到战略高度，也并没有落实到组织结构中，更多的还是在战术训练中强调。现在的合成军，则是从编制开始，就注重在战场上需要协同的各个兵种之间人数上的科学配备，注重平时作为一个作战整体来进行调动投放。
　　这种变化，是面向战场需要的组织结构调整。
　　从专业的管理来看，当然是按照各个兵种来独立管理更好，但是，这是在战场形态比较简单，或者说，战争双方使用的军队种类都比较简单的时候适用。随着现代战争形态的不断发展和变化，这已经不能适应战场的需要。这个时候，不仅在战略思想上要变革，更重要的是，要通过组织结构的调整，来落实这种军事思想和军事战略的发展和变革。
　　军队的这种变革，对市场经济下的企业管理，具有同样的借鉴意义。我们中国现在很多行业的一些企业，尤其是国有垄断企业，虽然在眼睛里面已经看到了消费者力量的不断崛起，看到了同行业的跨国大公司在很多方面的新变化，虽然嘴里也口口声声说“客户是上帝”，但是，在具体的组织结构上，并没有站在方便消费者的角度上来进行调整。
　　一个典型的例子是，民航的客户投诉部门的地址安排：现在各个航空公司服务乘客的“主战场”是在各个城市的机场，所以，我们在各个机场都能看到各家大航空公司自己单独设立的，为头等舱、商务舱、金卡和银卡乘客提供的单独换登机牌的柜台，休息候机的专用的休息厅。但是，为什么要把飞机晚点后赔偿的理赔服务窗口，设到非常不方便的城市中心的民航大楼，例如，在北京是要到西单民航大厦去办理，而且，办理的时候，不仅要填一大堆内容繁琐的表格，而且还一定要本人去？可不可以把航空公司办理乘客赔偿的服务窗口，设到机场来？
　　对于航空公司而言，商场就是战场，机场就是战场，机场就是比拼服务、争夺乘客、留住优质客户的战场，而其中处理乘客投诉、保障消费者在误点以后获得足额赔偿的民航投诉部门的办公地点，从远离机场的地方搬到机场出口处，并简化赔偿手续，就是像军队的合成军一样，进行组织结构调整，进行变革，把让“乘客第一、为乘客服务、让乘客满意”的口号和理念落实到组织结构的一个具体措施。
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