柳传志：跨国并购要交学费早在预期之中

　　2009年的春季，几乎是所有的企业共同面临的艰难时代，金融危机冲击下，大部分企业2008年第四季度财报都受到影响，下滑或亏损；宏观经济所带来的波动，给行业以及企业的自信度、发展方向，也带来更大的挑战。
　　危机时代亦是变革时代。
　　三个季度以来，我们走访了一系列“领袖级”的企业家，聆听他们在这个颇为艰难的时期，如何应对所谓的危机，如何自我成长，如何找到新的成长力量。
　　我们相信，那些不停留在过往的辉煌，那些不畏惧未来的不确定性并能够在不确定性的淤阻下，找到正确的方向、甄别出真正重要的事情，并用有效的方法推进执行的，是这个时代所要求的企业家精神；这样的企业家，也不仅仅只是行业的领先者，他们正走在企业领袖的路上。
　　我是做企业出身的，联想作为企业在怎样应对金融危机或者在此之前的一些经验教训，可以和大家分享一下。
　　如大家所见，在截至今年4月1日的2008财年结束时，联想出现了2。67亿美元的亏损。联想在并购IBMPC之前已经有29亿美元，此后到2007年达到169亿美元的历史高峰，利润也最高。但到了2008年却一下子跌下来了。
　　为什么会有这么大的亏损呢？从现在看，此次国际性的金融危机可以被认为是“直接导火索”。金融危机一出现，国际上大企业在削减成本时，IT设备的购买就首当其冲。而联想此前的国际战略主要就是针对这些大的商业客户，所以对我们的打击非常大。
　　然而为什么又说金融危机只是导火索呢？是因为我觉得导致巨亏的根本性原因不在这里。经过一段时间调整，截至今年第二季度，联想品牌电脑在全球的市场占有率已经上升到了8。9，而上季度我们也已经实现了5308。2万美元的赢利。
　　看水深水浅：亏损是学费
　　即使没有金融危机，也可能出现其他诸多问题，跨国并购要交学费，也是我们预期之中的
　　对于联想此次史无前例的亏损，外界有这样那样的猜测。我觉得其中根本性的原因是，联想在为国际化付出学费，而我们本来就准备好了付这样的学费。
　　在企业并购中，确实会有相当多的短期行为。在购买IBMPC部门之前，我们就IBM为什么要卖、亏损的IBMPC凭什么到我们手里就不会亏损了、买了之后联想的风险在哪里等问题有很深入的思考，包括并购之后几年的发展，也都在我们的通盘考虑之内。
　　我们觉得联想的团队对这个行业本身是有相当了解的。但也觉得并购之后不能让中国人来担任CEO，尽管杨元庆的业务感觉很好、国内市场的作战经验也很丰富，但是出国之后面对的是国际市场，尤其团队组成中有一半是国际团队。当时联想2万人，1万中国人，1万国际人士。这种情况下如果由中国人担任CEO，国际市场会不会继续承认Thinkpad这个品牌？
　　基于这种考虑，我们请国际人士担任CEO，前后请了两任CEO。这也给了联想自己的团队学习的时间，我们可以在边上学习，看清水深水浅。当时定的目标是5年时间，到时候联想自己的团队成熟了，再来出任CEO。
　　在这过程中，我们也意识到了西方纯职业经理人有其自身的问题，联想旨在打造的“没有家族的家族企业”在国际化竞争中有自己的优势。
　　老牌传统美国公司中，现在大多是股民持有的上市公司。没有大股东的情况下，这些公司发展出了独立董事制度来监管公司的管理层、维护小股东的利益。这件事情我觉得是很出色的，但确实也存在一个问题：很少有独立董事们来认真规划企业的愿景和长远发展战略。除非其管理层已经为这家公司服务很多年了，他们对此充满了荣誉感。假如是从外部调入的，管理层很难去替公司考虑这些，而且很容易出现短期行为。
　　这也是联想此次遭遇亏损的原因之一。IBMPC部门此前的主要业务是大的商业集团，但近两三年来电脑行业非常明显的趋势是，消费类的客户增长率要远远大于这类商业客户，也就是意味着个人用户越来越多，这不仅在成熟市场如此，在中国、印度这类市场也如此。根据这种情况，联想的海外战略重点就必须从商业电脑向消费类电脑转移。
　　然而这种转移并不是一句话，而需要很多东西的支持，比如IT系统等等，还有对适合消费类产品的连续投入。但是如果职业经理人没有长远目标，他们未必就肯这么做。但如果不做，企业就像温水中的青蛙，即使金融危机不来也会出现诸多其他问题。金融危机以来，导火索立马就被点燃了。
　　本土品牌出海：国际化必行
　　收购IBMPC，联想收获了品牌、技术和国际市场
　　尽管包括联想在内的企业在国际化道路上遇到了些问题，我认为中国企业以品牌形象国际化还是很必要的。中国企业的品牌产品汇聚到一起，将成为中国经济的品牌形象。中国经济品牌形象不仅仅靠GDP增长，一定是很多品牌汇集成的。
　　我们买人家的品牌为的是带动自己的品牌，同时在全球范围内把既有的品牌更加牢固地植入国际购买者的心中。这是一个以中国人为主的国际公司的目的：保留本来的品牌，并形成新的、属于自己的品牌。
　　联想在并购IBMPC之前，在中国的市场份额已经占到了28左右。但即便如此，我们在国际市场上的占有率也仅仅为2。4。
　　以联想为例，我们并购IBMPC部门到底买到了什么呢？真正有收获的东西有三样，首先就是品牌。
　　早在1994年、1995年期间国内就开始了对品牌的重视，但是真正要体会品牌的重要性，联想是在并购了IBMPC部门之后、在国外市场深刻了解到的。同样的产品、同样的性价比，品牌有知名度、有品牌和没有品牌之间，天壤之别。并购之前联想的营业额只有29亿元，但并购之后即使发生了金融危机，我们的营业额仍然有169亿美元。并购和没有并购，品牌企业还是有很大差别的。
　　联想收购IBMPC，首先冲的就是IBM笔记本Thinkpad这个牌子。IBM建立这个品牌花费了十几亿美元以及十几年的时间。我们在谈判的时候就说明，这个牌子归联想终身使用，同时要求在5年内允许保留IBM这个牌子，尽管事实上到第三年我们就用LenovoThinkpad取代了IBMThinkpad。
　　在联想现有的产品中，Think是一个高档品，而我们在出海之后也做了Idea这个主要针对消费类客户的品牌。后者尽管在中国做得很好，但在国际市场上一开始完全打不动。但是这几年有了Think品牌的带领，Idea品牌也有了很好的增长，这个品牌所覆盖的国家和地区已经从2007年的8个增加到现在的76个，覆盖率从原来仅有的19增加了到了95。
　　我们买到的第二个东西，是技术。Thinkpad本身有其独到的技术，比如如果从空中摔下来，电脑磁盘本身能受到保护。其硬盘技术能够允许磁头在运转时，就像波音747那样始终离地30米。这种硬盘技术在中国很难有突破。我们买入IBMPC后，中国的研究人员到他们那里，而对方也派研究人员到这里来。这层技术的突破对联想有很大的促进。
　　为了强身健体：下海学游泳
　　宏观怎么变化不可控，重要的是，企业自身的竞争力要足够强
　　金融危机之后会怎样，很长一段时间内企业确实看不清，但我觉得最重要的，是企业自身要有很好的御寒、对付疾病的能力。这样即使感冒来了，我们也能躲过去。企业走出去，本身也是为了更好地锻炼这种能力。
　　今年第一季度和第二季度，我和杨元庆分别坐到了董事长和CEO的位置上，情况发生了巨大的变化。联想品牌在全球的市场份额已经从2008年4月最糟糕的3。6上升到第一季度的5。3再到第二季度的5。9。
　　这是因为杨元庆担任CEO后，就在利用各种方法引导国际团队，可以说今天联想国际团队的积极性比任何时候、比过去3年都要高涨得多。这使得联想的战略在制定和执行中都会非常稳健。对于公司管理层来说，不仅要预备碗里的饭，现在还得着手做锅里的饭，形势才会大好。
　　1984年联想诞生的时候，电脑行业已经成型，当时最大的是IBM。今天IBM已经没有了电脑业务，而当时生存的一系列大电脑公司今天也大多不见了。说明这个行业在变化，如果不能够使得战略制定跟随这种变化，是肯定不行的。
　　联想就是在“打仗”中建立了一个好的管理基础，总结出了怎么制定战略、怎么能有一个好的班子、好的队伍。
　　1994年前后中国才开放电脑行业，此前这个行业是被保护的，外国的大企业是不允许进入中国的。当时的考虑，是为了让我们国家计划内的这些电脑企业能够正常发展。但是保护的结果并不很好。随着1992年、1993年前后批文的取消、关税的降低，海外大电脑公司进入了中国，在让中国各行各业的信息化得到很大发展的同时，也使得中国民族电脑品牌受到了极大的冲击，比如我们的老大哥“长城”，1993年以后这个牌子就被冲击得烟消云散了。
　　但联想跟外国企业进行了长期周旋，向他们学习了很多东西也发展了很多东西。1994年前后联想进行了改组，我们在国内市场的份额也由最初的3增长到2000年前后的26。3，2001年则是27。5。
　　尤其是2004年和戴尔竞争中的完胜，不仅使得联想团队学到了在这种竞争环境下如何调整战略、研究对策，也铸造了非常强的执行力。戴尔从美国到欧洲几乎所向披靡、无人能挡，初到中国也把联想的市场份额从28打到了24左右。联想在与戴尔2004年这一场翻身仗也维持了股价，使得我们在收购IBMPC时没有吃亏。因为当时的对价是一半现金、一半股票。