成熟企业怎么革命

　　在互联网经济渐渐走向成熟，后互联网时代大幕刚刚开启的背景下，商业规则正在发生着深刻的改变，旧的价值创造模式再没办法继续帮助企业成长。消费者权利的增强，消费模式的改变，体验需求的增加都要求成熟的传统企业必须致力于转型创新去寻找新的价值创造模式。
　　对此，我们可以从原则、策略、方法、条件四个层面来进行系统性地思考和分析。首先，是保证转型顺利的创新风险管理原则；其次，是如何有效转型的策略框架；再次，是如何探索创新机遇的方法；最后，是保证创新转型实现的基础条件。
　　双峰策略：守得住，输得起
　　成熟企业的创新转型，不但要赢得竞争优势，还需保证平稳的过渡。所以，首先必须有效管理创新的风险。
　　对于具有创新精神的成功企业家，我们最大的误解就是认为他们通常都具有“冒险性倾向的性格”。但是，“在现实生活中，大多数创新者都不是什么浪漫人物，他们把大部分时间花在对流动资金的预测上，而非匆匆忙忙去冒险”。（德鲁克）
　　那么，应该怎样有效协调创新风险和运营稳定的矛盾呢？简单来说，就是要“守得住，输得起”！
　　《黑天鹅》的作者塔勒布针对我们在极端风险下的脆弱性，提出了系统性管理投资风险的“双峰策略”，又称“杠铃策略”弃绝中庸，安守矛盾：风险和稳定的两头极大，模糊的中间部分则极小，好像两座山峰和中间的河谷，又好像一个杠铃。
　　双峰策略对于成熟企业的创新转型也有积极的参考意义：稳健的传统业务不应该受到无谓的损害；同时应该给创新投资一个自由的冒险空间为高风险的新业务设置一个自由的创新空间，但是要设置“止损线”。最忌讳的是模棱两可，没有明确损失上限的投资。
　　战略开发：应急如何变“谋略”
　　成熟企业的创新转型，德鲁克认为应该“既是理性的又是感性的”。
　　“感性”比较容易理解，我们所熟知的创新故事，多半是“一个点子创造的奇迹”。但是如果只有“百分之一的灵感”，那百分之百的成功多半与你无缘。所以德鲁克强调“对机遇来源的彻底分析”，也即“理性”。
　　如何探索机遇，如何将机遇转化为业务？克里斯滕森教授针对性地提出了“战略开发流程管理”理论：在未来形势不明，市场行动充满风险的时候，应该以“应急型战略”主导企业的决策，积极发现有价值的机遇；一旦制胜策略已经明朗，就应该以“谋划型战略”来主导业务，将机遇转化为周密严谨的商业计划，为企业赢得特定的竞争优势。
　　成熟企业面对的挑战，其实是“创新价值与创造模式的不确定性”。而面对市场的不确定性，不能只是论证规划一个看起来很美的新商业模式，而后信心满满地投注大量的资源。必须承认，企业很少能一次选出正确的策略最初设想实施的发展模式，大部分都不会是最终引导企业走向成功的策略。
　　应该以“应急”的心态去实验和探索不同机遇的价值及可行性；在对机遇的来源做了彻底的思考之后，如果判断可行，再实实在在地周密规划，才能成为稳固的“谋略”。
　　而为了有效“应急”，探索高价值的、可行的机遇，我们需要一个有效的方法体系。
　　探索导向：如何发现机遇
　　探索市场机遇最危险的是，为了保证新业务获得通过而对数字和规则等可行性条件所做的“合理修正”。这事实上是把创新业务和转型方向置于脱离现实的虚拟条件之下了，失败的风险被人为地提高了。
　　之所以会出现这样的危险，是因为大多数的企业是“谋划”而非“探索”新的市场机遇。它们首先假设新业务可能带来的成功，而后基于这些假设作出投资规划，向高层汇报并通过计划，最后着手实施新业务规划。在这个过程中，为了让新业务具备足够的吸引力，在规划过程中回到假设去“修正”背景数据是最为简单的方法。
　　要避免这类风险，提升创新成功率，应该遵循一个“探索导向的创新规划”模式：
　　1观察和洞察。对技术发展趋势、用户需求和市场竞争的真实情境保持警惕，洞察可能的威胁和机会，并作出初步的分析判断，挑选有价值的方向做进一步的研究。
　　2预测和预估。针对有价值的市场洞察，根据实际的市场条件变化，进行实实在在的市场预测，分析可能从中盈利的机会以及盈利的估值。
　　3假设和证伪。针对已经作出的预测和预估，问自己要把这个假设真的变为现实，需要保证哪些条件是可以达到的？最重要的是要对假设作“证伪”，而不是“证实”，因为我们常常心存侥幸，把实际条件估算得过于乐观。
　　4包装和打磨。包装打磨的过程和证伪过程常常是并行的，因为具有颠覆潜质的创新项目通常很粗陋，没有包装打磨，很难获得高层青睐。
　　5计划和执行。一旦创新方向明晰，创新设想获得高层肯定，就可以着手进行开发，并积极试探市场的反应。
　　至此，一个应急型策略，已经初步完成。若是市场反应良好，就可以开始考虑将这个可行性很高的方式固定下来了，那就是谋划型策略了。
　　但是要保障“战略开发流程管理”、“探索导向的创新规划”等方法的实施，还需要以坚实的资源分配流程为基础。这就要针对业务流程进行创新。
　　业务流程创新：恰当配置资源
　　一个企业的策略是资源分配流程的结果，而不是其成因。因此，传统企业真正想要创新转型，不能只是寄希望于规划，必须从规划落实到业务上，要从根本上改变资源分配机制，以及工作奖惩模式。从而将资源集中到对于企业来说真正重要的创新转型方向上去。
　　首先，得为创新真正地投入资源；其次，一旦明确了有价值的创新业务方向，就需要快速投入资源，把探索性的“应急”转化为周密严谨的业务。但是，如果新业务可能会损害传统的核心业务，继续支持和发展就需要面对巨大的压力了。
　　微信的成功，最大的奇迹不在于产品本身，而是一个有着QQ这样王牌产品的企业，居然能够发展出一款颠覆传统核心业务的新产品。虽然革自己的命好过被人革命，但是在为新业务投入大量资源的时候，相信腾讯高管层的压力一定不小。
　　因此，资源分配机制本身，也是需要去创新的重点。这是一个企业运转的业务流程，其中包含了成果标准、盈利模式、成本结构、激励机制、协作机制等。
　　传统企业不会缺乏强有力的管理能力。但是成熟业务所积累和沉淀的权力结构、盈利模式、成本结构、激励考核机制等，对于创新转型新的价值创造模式，存在巨大的阻碍。