怎样分拆一家公司

　　老惠普又要分拆了。9月6日，惠普宣布将公司一分为二：一家将沿用惠普标识，专注个人系统和打印业务，另一家命名为“HewlettPackardEnterprise”，将包括惠普企业技术基础设施、软件和服务业务。按照惠普的希望，拆分交易预计在2015财年末完成。消息公布后，惠普股价一度急升6。6，有9家券商调升目标价。
　　这并非惠普第一次准备动刀，2011年8月18日惠普发布了一条震动业界的公告，主要包括三条消息：并购Autonomy、可能剥离个人电脑业务以及公司正式终结耗资数十亿美元的平板电脑计划。这一雄心勃勃的变革吓坏了投资人，股价第二天暴跌20，市值一夜间蒸发160亿美元，至少6家券商立即调低HP投资评级，时任首席执行官的李艾科一个月后离职，几乎所有旁观者都说惠普迷失了方向。
　　两次分拆，投资者的反应为何如此不同？表面上看来，第一次是天时不合。2007年惠普PC业务超越戴尔，成为全球最大PC制造商，虽然到2011年李艾科提出分拆之时，PC颓势已很明显。不过，PC业务彼时尚能给惠普带来稳定的现金流，而惠普同时研发销售企业服务器，个人电脑业务有助于维持服务器业务的供应链关系。但三年之后，惠普的PC业务持续下滑，2013年盈利只不过9。5亿美元，占盈利比重不过8。6。中国公司联想已成为PC新王者，其2014年第一季度的净收入增长23，达到2。14亿美元，相比较之下，令人感觉惠普的PC业务不仅已经触底，而且难以反弹。
　　但是，如果惠普在2011年忍短痛分拆，很可能是另外一番局面。与其他企业IT服务巨头相比，惠普始终偏“硬”，留恋过去的肉身，让它一直“软”不下来，也无法在更有前景的业务上倾注资源。
　　因此，惠普两次分拆在资本市场上引起的不同反响，除了时机之外，与策略相关，更与策略的制定人相关。
　　在业务大转型的关键时刻，公司内外最需要一位能传递强大信心的操盘者，遗憾的是李艾科不具备这样的魅力。《财富》杂志曾毫不客气地认为“业务上的长期威胁，被削弱的董事会，以及错误地选择了李艾科为首席执行官，是燃烧惠普公司的三样可燃物”。李艾科之前在SAP的职业生涯波澜不兴，而他在惠普的动作则过于冒失，令公司的移动策略在没有明确新方案的情况下重头再来，以110亿美元收购Autonomy，却未对该公司做出准确评估。
　　接任者惠特曼则不同。她是一代硅谷女王，在她担任CEO时，EBay成为商业史上发展最快及最成功的公司。惠普一向不合的董事会，都同意给惠特曼更大授权与更长任期。就职以来，她逐步对公司进行了两个业务集群的重新划分，已为今日的分拆打下了基础。
　　大型科技公司的分拆频率，正越来越快，这不仅是华尔街狼群的推动，更是移动互联网冲击下的选择。如果没有办法激活存量，通过分拆来聚焦增量，是常用的策略。在此之前，IBM、通用等公司，也都曾用类似方式度过危机。
　　随着中国出现世界级的科技公司，也会遇到分拆难题。实际上，联想已进行过分拆，阿里巴巴也常将组织架构频繁调整。但是，中国公司至今还没有真正面对惠普、IBM们式的分拆挑战，它们还年轻，操刀的是威望隆重的创始人，而不是职业经理人。