战略转型的必败路线图：是什么扼杀了创新？

　　ATT，作为一个曾经的电信业巨人，是全球电信业的缩影和象征，也是积极推进战略转型的标志型传统企业。
　　1996年的ATT，在竞争者冲击下已呈疲态。当时被ATT控制的长话市场份额仅剩52，它的竞争对手除了MCI和Sprint之外，还有约三百家小长途电话公司，加上即将进入长途市场的市话公司和有线电视公司，形势非常严峻。企业暮气沉沉，管理效率低下，老牌企业的弊病尽显。
　　为了扭转公司颓势，ATT战略转型的重点放在了业务的全面重组，主要是通过收购兼并，力争重塑一个全新的ATT。
　　1998年1月，ATT以113亿美元购买了美国最大的本地接入服务商TCG公司，获得25万条企业级客户的接入线路；
　　1998年6月，ATT斥资483亿美元收购了美国最大的有线传输企业TCI，使ATT获得了覆盖美国三分之一国土的宽带接入网和1100万CATV家庭用户，成为世界上第一个真正具有提供多媒体业务能力的通信企业；
　　2000年6月，ATT斥资33亿美元，收购VodafoneAirTouch、GTE与PrimeCoPCS的移动通信系统，这使ATT在旧金山、圣地亚哥及休斯敦三个主要市场增加130万名客户。
　　类似的兼并收购还有很多，回顾这段历史，可以看到，ATT其实是相当具有战略前瞻性的企业，它的很多做法，后来都成为全球主流电信运营商战略转型的标准路径。
　　但是，战略转型，仅有战略本身是没有用的。尤其对于大量的收购兼并的转型企业，考量的不仅仅是财务能力，更考量的是整合能力，也就是能不能通过有效整合实现112的能力。
　　ATT的历次收购，每一次获得的都是前景看好的资产，都是非常有希望的企业，都可以使ATT成为某一业务领域的巨头。
　　但是，ATT的致命伤在于，一个公司被它收购后，它总是试图用自己的僵硬落后文化，去代替被收购企业的创新活力文化，两种不同的公司文化难以融合，甚至彼此冲突，带来的各种各样的折腾会使企业元气大伤，根本无法达到112的战略意图。
　　ATT收购的McCaw蜂窝电话公司是一家发展迅速的初创公司，具有初创公司那种活跃而进取的文化。McCaw员工对此非常自豪，他们一开始就反对使用ATT无线公司的名称，因为他们认为ATT是一家等级森严的公司。但ATT还是将公司名称改为ATT无线，这里已经开始潜藏了冲突的影子。
　　收购刚完成后，ATT保留了当时McCaw公司的CEO吉姆巴克斯代尔继续任职。但不到不到两年时间，ATT无线换由约翰泽格利斯出任公司CEO。矛盾由此出现，公司开始走向下滑。
　　泽格利斯毕业于哈佛法学院，此前一直任ATT公司法律总顾问，在ATT公司总部之外几乎无任何商业经验。更重要的是，泽格利斯毫无兴趣把精力投入他所领导的这家公司。
　　上任后，泽格利斯和其他主要经理人员根本就没有搬离ATT总部新泽西，而是在那里遥控指挥ATT无线公司，这对员工士气是一个极大的打击。
　　与此同时，并购后的企业政治开始出现，泽格利斯任人唯亲，他疏远甚至排挤懂行的原McCaw员工，还建立了多层官僚层级。在原McCaw公司，管理者的决定要经过激烈讨论，员工们敢于否定高级经理的想法。相反，泽格利斯从不鼓励讨论。逐渐地，原来McCaw那种宽松进取的开放式文化被官僚主义所取代，员工间的沟通变得非常困难。
　　公司的开支更多地被用来支付经理的薪水、后勤人员的费用，用于在纽约和新泽西州的办公楼和购买公司商务机。与此相反的是，用于维护和网络质量、改善客户服务的资金却不断减少。泽格利斯上任后，经理们开始大量离开。仅一年半时间，原McCaw的全部6名地区总裁都走了，到了ATT无线公司的对手那里。在这样的状况下，公司业绩不断下滑。
　　2004年2月，ATT无线被Cingular公司以410亿美元兼并。ATT无线的彻底消失，也给ATT造成了难以挽回的损失和打击。其后不久，ATT年被西南贝尔收购。作为一家鼻祖级的电信企业，ATT的命运引起全球电信业的巨大震动。
　　正如马克吐温所说，“历史不会重复自己，但会重复自己的规律”。不能够兼容异质文化，不能够包容创新，曾经、正在、还将绊倒很多巨人。那些被绊倒的巨人，每个都认为自己会是个例外，但最终发现，自己只不过是绊倒在同一块石头上的一个新案例。
　　失败并不必然是成功之母，而成功往往是失败之母。