首信东信的战略迷失如何根据企业的战略和文化进行品牌定位？

　　结构决定性质。品牌问题是企业各种内部结构性问题的外在表现。它不涉及商业机密，不损害企业利益。所以，我将从品牌定位出发指出首信东信终端业务仍处于战略迷失状态。手机是现在变化最迅速的行业，希望能引发思考，推动首信东信对各自终端业务环节进行战略取舍。
　　一、东信品牌定位问题
　　东信虽然在一季度恢复盈利，但是盈利水平与夏新差距很大（虽然夏新也在下滑），企业缺乏后劲。暂时增长的背后隐藏着深刻的内部危机。“手机专家创造无限”是4月份提出的最新品牌定位。这种定位是“里外不讨好”。
　　首先对东信的品牌定位进行回顾、反思和批判。
　　品牌建设是一个长期性工作，如果定位错误，就如同温水煮蛙，基本抵抗力都要丧失掉。正面来说，品牌的定位要积极进取、与时俱进。知名度、美誉度和忠实度是三个不能跨越的阶段。
　　东方之珠、东方之星、东方魅力、东方小子、东方酷客、东方宝贝等等，一款机型一个好听的名字。实际上是中听不中用。在提高品牌知名度阶段不是集中资源去突出宣传“东信”品牌，却去宣传什么“东方”，是严重资源浪费和失败。这遭到了内外的许多批评和争议。
　　03年上半年，东信市场部又搞出什么“全球东信、全人分享”更是不着边际。我对此进行了批评。并且提出，东信给消费者带来的印象和体验无非是一个老牌制造商。我们应当突出“东信制造”的品牌定位，并进一步引申强化在东信消费者心目中“质量可靠”的价值体验，获得品牌溢价。从差异化角度打个形象的比喻，当一个初生婴儿和一个30岁的人站在一起，人们会说，那是一个小孩和大人，这种定位很难被国内对手复制和打击。
　　03年下半年，东信开始突出进行“手机专家、行销中国”的品牌宣传。
　　今年4月，市场部又提出“手机专家创造无限”的最新品牌定位。
　　当初生婴儿长大了，20岁了，他再和50岁的大人站在一起，人们会说，那是一个青年和一个老人。摩托虽好还要骡拉，摩托车当然没有战斗机跑得快，是什么含义？摩托罗拉遭遇了品牌老化危机。东信在05年这个时候也将面临品牌老化的陷阱。这种威胁既可能来自消费者，也可能来自竞争对手的圈套。东信的品牌定位已经提前遭遇陷阱。
　　在外部，东信已经提前遭遇中兴“强和专”的同质化陷阱，它的营销策略明显在复制和打击东信。在内部，东信要创造无限世界，普天和首信干什么去？“创造无限”是画蛇添足，忙中添乱，它加剧了普天系企业的内耗。
　　郑总国民在工作报告中已经明确指出，打造东信制造基地。公司将从战略的高度把东信制造作为一个支柱产业来培育发展，公司将站在国际的平台上寻求发展，加强国际化的拓展能力，充分利用东方通信城的有形资源优势，把其建设成具有一定知名度的EMS电子制造服务中心。从原来代理摩托罗拉到放弃，到使用自主品牌的贴牌引进产品到放弃，到现在的自主研发产品，东信终端业务始终处在阵痛当中。我们总是左手得到一些，右手又失去一些。2003年全年累计制造手机1215万台。随着东信自主研发产品的销量逐渐增长，手机代工的制造量会不会逐渐降低，从而导致手机生产总量没有变化，只是内部结构变化，又是左手得到一些，右手又失去一些呢？东信制造怎样从1000万向2000万迈进？“东信制造”首先面临类似鸿海这样没有自主品牌的专业代工商强有力的挑战。随着东信品牌定位越来越失去个性，品牌推广力度越大，上游制造部门争夺代工订单的机会和能力就会越来越小。诺基亚为什么不进入半导体领域？西门子、摩托罗拉为什么剥离半导体业务？这并不是简单的现金流问题，而是商业模式的战略取舍问题。东信股份同时控制研发制造和品牌渠道是自身不能发展的致命缺陷，东信永远不会达到业内领先水平。当然，没有普天干预和支持，东信也无法依靠自身力量破局。但是，东信内部既得利益部门的抵制一定是最根本原因。
　　东信必须解决品牌定位的个性化问题，必须对销售和制造的上下游环节进行战略取舍。
　　二、首信的品牌定位问题
　　首信终端业务比东信更加不如，差距很大。
　　首信今年提出向三星学习，突出“时尚专业”的品牌内涵。这明显有复制东信的痕迹。
　　这充分暴露出首信的营销部门对企业的基本情况都缺少了解。怎么可能制定出正确的营销策略？诺是合作伙伴，夏新采用同样的技术平台，它们才是首信要学习和定位追赶的目标。下面通过产品对比指出，首信与夏新和诺基亚的差距：
　　夏新有旋转翻盖机型DA6，首信没有；夏新有滑盖机型S6，首信没有；夏新有内置旋转摄像头机型DA8（而且这款机型是美辰贴牌机），首信没有；CA6与首信C8018构成竞争关系。（上述机型款式摩托罗拉、爱立信、三星及日本主流厂商都有这些款式的上市机型和概念机型）夏新自主研发机型（与首信采用同一家公司的研发平台）有卡拉OK功能，首信没有。
　　对于诺基亚这样拥有全球利益的厂商针对某一局部市场开发本土化的功能和应用，成本是很高的。3610是诺基亚第一款专门针对中国市场开发的机型，增加农历24节气的应用功能，首信没有。6108、3108是诺基亚针对中国人手写习惯设计的具有触摸屏功能的机型，首信没有。6820内置ELONG酒店查询系统和商务翻译功能，首信没有。首信在本土知识密集型的技术领域已落后于国外对手和伙伴，这是一个十分严重的问题。技术积累是一个缓慢渐进的过程，问题严重性的暴露也是缓慢变化的，首信如果不能猛醒，最后可能把解决问题的机会都会丧失掉。
　　综上所述，即使不是首信东信的员工，不了解企业内部情况，也能够通过品牌定位等外部信息判断出首信东信内部结构存在根本性的缺陷。
　　首信东信股份必须迅速对各自终端产业链各环节进行战略取舍，然后通过业务交换创造新价值。
　　现在看来，正如欧洲爆发的两次世界大战那样，首信东信是没有力量解决自身内耗和彼此之间的内耗问题的。市场逼人，普天需要放弃“不干涉”政策，执行积极干预政策。否则，首信东信都将丧失可持续发展能力，在年底或明年初可以看到基本结果。首信东信的内耗必然导致普天受伤害最大。
　　回顾产业发展史，美菱、扬子冰箱、荣事达、小鸭、小天鹅洗衣机都曾经是响亮的品牌，有十分出色的领导人。为什么它们会走向衰落呢？可以预见，如果不迅速采取行动，一年内，首信东信退化为地方性企业，二年之内普天分裂，三年之内首信东信彻底衰落。当人们把这一切再次归咎于体制原因时，是否还会想起“中国脊梁”四个字？
　　当轮船要沉没时，船长是不会就此召开会议的，她必须当机立断。组织里每个人的无条件服从是危机里的唯一希望。
　　三、建立普天终端产业链脱困的基本战略框架
　　手机市场三个阵营的划分（明确竞争对手和伙伴关系）
　　国家放开手机牌照目的是打破外资品牌的国内垄断。普天做为最大的代工集团受到影响最大。从普天利益出发，国内手机市场可以划分为三个阵营：
　　与普天有代工合作关系的外资品牌是第一阵营；
　　普天旗下自有品牌（首信、东信、波导）是第二阵营；
　　非普天系外资和国内品牌是第三阵营。
　　没有适当的第一阵营和第二阵营的关系处理原则和第二阵营内部存在严重的内耗是普天陷入困境的根源。
　　第二阵营需要明确竞争对手和伙伴关系，不能成为一个个失去战略方向的利润中心。
　　首信东信仍然是弱势品牌，普天在消费者心目中正逐渐变成一个小灵通品牌。普天品牌处于更加弱势的地位。而且，普天品牌余首信东信品牌始终在同一水平面上构成实质的竞争关系。没有人能够预测这颗定时炸弹下一次爆发的时间。以个人为中心的大众消费类产品需要大量个性化的品牌存在，普天必须重新定位，建立母子品牌关系。
　　依次解决东信、首信问题是普天处理诸多难题的突破口。
　　对于普天股份，在终端产业链业务方面，无非是考虑如何面对WTO之后的一个更加开放的市场，重建销售制造二元模式，形成战略控制点。整体而言，整个普天集团将逐步从“市场换技术”向“市场交换市场”的盈利模式过渡。
　　对于东信股份公司来说，则是面对国际国内两个市场，考虑如何执行后向一体化的战略，立足于形成中立的制造平台向上游和海外市场扩张。
　　对于首信股份公司来说，则是要专注于国内市场，在巩固现有手机核心业务的基础上，进入国内外市场存在明显的地域性差异（本土知识密集型）的领域、政策壁垒高的领域和终端产业链相关的外延领域。
　　庞大的国内通路市场是战略纵深，只有形成有效的控制才能向海外扩张。东信销售服务公司业务重组是普天整合的组成部分之一。它服从于普天的移动通信产业面向全球性市场重建销售制造二元模式，从“市场换技术”向“市场交换市场”转变的根本性战略。
　　东信销售服务公司战略定位是，面向社会渠道，成为中立的最低成本的全国性通信产品分销平台。不应当只销售一个品牌，要为普天系企业服务。
　　四、具体问题的基本操作建议
　　从结构层次入手解决问题可以获得事半功倍的效果。理想和现实之间的巨大落差又总是要求人们必须妥协。下面提出的操作建议，不会触动中间管理层利益。如果这都难以执行下去，那么首信东信就真的没有希望了。
　　1、小灵通业务放弃使用普天品牌，使用首信品牌。
　　普天当前品牌策略不符合市场竞争要求，而且与首信、东信和波导构成实质性利益冲突。不改变策略，普天整合的任何措施都不可能得到有效支持。东信定位于形成中立的制造平台，不适合推出自有品牌小灵通。小灵通分销渠道以运营商为主，与波导核心竞争力不匹配，波导需要把有限精力投入海外市场拓展。只有首信最适合推出自有品牌小灵通产品，普天要大力扶持。
　　2、首信分销体系向省级独家包销回归，同时，又东信销售服务公司负责部分2000元以下价位产品和新产品的分销。
　　3、首信坚决放弃终端产业链制造环节业务，向东信股份外包。做为交换，东信向首信出让50的销售服务公司股份。
　　4、首信东信研发环节必须有一板多壳向一板多牌升级，不允许有任何借口。
　　本人杨作军，1997年大学毕业，2000年8月进入东方通信股份公司，2003年12月进入首信股份公司，现在已经离开。我从一线销售代表做起，从事过销售、市场、产品等环节的岗位。受姜汝祥老师文章的影响，我在2001年9月开始对战略规划产生兴趣，长期关注普天系企业的整合与发展问题，重点是移动通信终端领域。
　　如何依据企业的战略和文化进行品牌定位？
　　每年一届的中国房地产品牌价值TOP10评选活动吸引了越来越多的房地产企业投身于企业的品牌建设之中，他们希望从地产品牌向品牌地产转变，希望在每个城市盖起一座座高楼的同时能够真正建起一座企业自己的品牌大厦。
　　兴建一座品牌大厦首先要进行企业品牌的定位，那么房地产企业的品牌究竟如何定位呢？
　　品牌定位首先是基于企业战略的考虑。
　　一个企业希望成为什么样的企业，希望拥有什么样的核心能力，希望确立什么样的业务模式，这就是企业的战略。而房地产是一个市场化非常明显的领域，是BtoC的模式，是一个必须依靠品牌作为驱动力推进企业战略实施的行业。因此品牌定位必须紧密结合企业的发展战略，品牌建设要为企业的战略引航，为企业的发展筑路。
　　笔者服务过的数家房地产公司，大部分均入选了中国房地产和地区房地产公司品牌价值TOP10企业，这些地产企业都有一个志存高远的企业愿景，一个坚定奉行的企业使命，一个极具竞争的核心能力。而他们在战略上最大的相同之处就是将客户视为朋友，真正站在客户的角度去感悟需求、提供满意、满足渴望、创造感动和超越期望。围绕这样的战略核心，企业的品牌就必须基于外部的市场和消费者，必须由消费者来给品牌进行定义。只有这样的品牌定位才是消费者真实需要的，才是长寿的，才是具有生命力的，也才能真正契合企业的战略方向，才能使企业走得更稳健、更健康和更持久。
　　其次，品牌定位是基于企业文化的考虑。
　　一个企业崇尚什么样的企业哲学，信奉什么样的核心价值观和倡导什么样的企业精神，将很大程度上决定了企业品牌的内涵和精髓。企业文化是企业品牌的基础和源泉，没有企业文化的营养和滋润，企业品牌是枯萎的，是毫无生机的。因此企业文化要为品牌理念植入优秀的基因，要为品牌定位打下坚实的根基。
　　很多的房地产企业都崇尚惠人达己，抱诚守真的企业哲学，信奉诚信为人，踏实做事的核心价值观，倡导富而思进，力创新高的企业精神，这为企业品牌的建立提供了充足的养份和条件。基于这样的企业理念，品牌才有了健康发展的保障，有了稳健经营的原则，有了持续发展的动力。因此建立企业品牌的同时必须整合提升企业文化，让企业文化为品牌的发展不断注入活力。
　　最后，品牌定位要基于企业战略、企业品牌和企业文化三位一体彻底打通的考虑。
　　战略解决企业的定位，品牌解决企业的方向，文化解决企业的状态。房地产企业的品牌内涵不仅体现在最适合的产品和服务、最符合消费者需求和渴望的价值诉求上，更应该是责任和诚信的完美再现。那么提供最适合的产品和服务是企业战略面临的问题，找到最符合消费者需求和渴望的价值诉求是企业品牌面临的问题，而建立责任和诚信则是企业文化面临的问题。一个企业的品牌定位离开企业战略就是没有方向的定位，离开企业文化就是没有灵魂的定位。因此彻底打通战略、品牌和文化的关系，使品牌上协战略、下领文化。品牌的全面提升既然首先是从内部塑造做起的，那么品牌的定位就要符合企业的战略，要和企业文化保持高度的统一，只有这样品牌才能真正发挥它作为发展驱动力的目的，发挥它持续带来品牌溢价的作用，发挥它不断增加品牌价值的意义。
　　企业品牌定位要考虑三要素，除了“企业自身”外，另一个关键要素是消费者，还有一个要素是业界的其他地产企业。“企业自身”是说明企业现有的优势和未来的追求是什么以及对企业战略和文化现状的深度解读。“消费者”是说明他们购买房产最看重的功能价值、情感价值和精神价值究竟是什么；而“业界同行”是说明他们所具有的独特的品牌形象和个性是什么以及他们是如何满足消费者需求的；三要素中，“消费者”是核心的要素，是决定品牌属性的根本。“企业自身”是首要的要素，要解决“知己”的问题。而“业界同行”是比较要素，是解决“知彼”的问题。品牌定位时要遵循“企业自身”与“消费者”高度契合，与“业界同行”尽量区隔的原则，因为做品牌就是做出差异，做出个性。
　　解决好了品牌定位的问题，品牌大厦的落成将指日可待。
　　欢迎与最管理（http：news。12reads。cn）（）作者探讨您的观点和看法，作者介绍：庄翠璇，北京杰威品牌营销顾问公司副总裁，资深房地产品牌专家，管理学硕士，房地产EMBA，94年进入房地产行业从事营销工作，05年进入咨询行业，专为房地产企业进行品牌战略规划。该篇文章为原创。联系电话：13911664162。个人邮箱为：