宜家：从一家小店到全球最大的家居用品零售商

　　宜家（IKEA）自1943年初从一点“可怜”的文具邮购业务开始，不到60年的时间就发展成为在全球共有180家连锁商店，分布在42个国家，雇佣了7万多名员工的“庞然大物”。2001年IKEA获取了110亿欧元收入和超过11亿欧元的净利润，成为全球最大的家居用品零售商，还赢得了Interbrand（全球最大的综合性品牌咨询公司）发布的TOP100全球最有价值品牌中排名第44位的荣誉。
　　久经风雨而不倒，遍历忧患却更强，IKEA势必有其独到的成功秘诀。笔者以为，IKEA成功之处就在于，从以沃尔玛为代表的成本领先路线，和以西尔斯为代表的品牌歧异路线之外，走出了同时也是开创了第三条路：既控制品牌又控制成本，品牌与成本两相宜。
　　开发自主品牌
　　对于绝大多数零售商而言，制造商品牌依旧是主流，中间商品牌只能是一个有益的补充部分，绝不可能“喧宾夺主”，无论是沃尔玛还是家乐福都是如此。这实际上就意味着仅仅控制了品牌的渠道，却无法控制品牌的权益。比如，家乐福确实举世皆知，令人油然而生购物欲，但是“家乐福”牌的卫生产品就乏人知晓。
　　然而，IKEA并不满足于仅仅控制哪怕是全球最大的家居产品渠道，更希望自己的品牌以及自己的专利产品能够最终覆盖全球。基于此种理念，IKEA一直坚持由自己亲自设计所有产品并拥有其专利，每年有100多名设计师在夜以继日地工作以保证“全部的产品、全部的专利”。所以对于IKEA而言，绝不会存在所谓的“上游制造商”的压力，也没有任何一家制造商能对他进行所谓的“分销链管理”。
　　从某种意义上言，IKEA是世界唯一一家既进行渠道经营又进行产品经营并且能取得成功的机构。
　　研发以“模块”为导向
　　IKEA的研发体制也非常独特，能够把低成本与高效率结为一体。IKEA发明了“模块”式家具设计方法，这样不仅设计的成本得以降低（因为基本每一种设计都是可制造的，不会因为大量的设计方案不具备可实施性而去莫明地浪费成本），而且产品的成本也能得到降低（模块化意味着可以大规模生产和大规模物流）。
　　IKEA的设计理念是“同样价格的产品谁的设计成本更低”，因而设计师在设计中竞争焦点常常集中在是否少用一个螺钉或能否更经济地利用一根铁棍上，这样不仅能有降低成本的好处，而且往往会产生杰出的创意。
　　可能IKEA是唯一能深刻理解“简单即美”的机构，用“简单”来降低顾客让度成本，用“美”来提高顾客让度价值。
　　严格管理供应商
　　尽管所有的产品设计工作由IKEA自己进行，但为了最大限度地降低制造成本，IKEA在全球范围内进行制造外包，每年有2000多家供应商会为此而展开激烈竞争，只有在保证质量的同时能达到最低成本的供应商才有可能得到大额订单，而且这些供应商在接到定单之后也并非可以“高枕无忧”，因为IKEA将会时常去考核他们。
　　不仅如此，IKEA每年会重新评估其供应商绩效，像中国这样的劳动力成本更加低廉的国家的供应商，会不断地出现在其供应商名单上。
　　另外，IKEA每年会对其供应商提出固定的压低生产成本的指标，使得其制造成本能够进入一个持续下降的良性循环。
　　精心设计物流体系
　　物流本来是家居类产品成本的大项，因为运输实在是太麻烦了，但是IKEA通过“平板包装”不仅提高运输效率和降低了运输成本，而且能够在装配上节省了一大笔组装成本（IKEA并不提供组装好的家具成品，而是由顾客自行装运回家，自行组装）。
　　为了进一步降低物流成本，IKEA把全球近20家配送中心和中央仓库集中于交通要道和集散重镇，以方便与各门店的物流联系。
　　从门店提供的实时销售记录开始，反馈到产品中心，再到OEM商、物流公司、仓储中心，直到转回到门店，整个物流链的运转在IT技术的支持下极为顺畅。
　　让价格自己说话
　　IKEA的通路策略是绝对的不打折扣的直销，为了保证对产品价格、销售记录、专利权的维护以及整个销售体系的额控制，IKEA一直拒绝对旗下的产品进行批发，对大宗团购客户也不提供任何“让利”服务；另外IKEA也不出租任何自己的柜台，连餐厅都是自己亲力亲为。
　　在终端上，IKEA作为一个低成本的领导厂商极为重视在销售中发挥价格的“此时无声胜有声”的作用，采用“SOFTSELL（软销）”的方式。
　　“体验营销”：IKEA规定其门店人员不允许直接向顾客推销，而是任由顾客自行去体验做决定，除非顾客主动向其咨询。
　　“信息营销”：IKEA精心地为每件商品制定“导购信息”，有关产品的价格、功能、使用规则、购买程序等几乎所有的信息都一应俱全。
　　“生动化营销”：IKEA把各种配套产品进行家居组合设立了不同风格的样板间，充分展现每种产品的现场效果。
　　独特的策略才会产生超常规的绩效，IKEA的故事就是一个经典案例。