弱势品牌的成长路径研究

　　关于中小企业的成长问题，Steinmetz（1969）的模型包括四个连续递进阶段（直接管理、监督管理人、间接控制和组织授权）；Churchill和Lewis（1983）的模型将企业成长划分为五个阶段（存在、生存、成功、起飞和资源成熟），每个阶段用五个因素描述，即管理风格、组织结构、正规体制的拓展、主要战略目标和所有者形式。MingSungCheng（2005）等人在此基础上研究了韩国和台湾两地的企业，提出了品牌国际化四阶段模型（前国际化、向发达国家输送生产力、品牌国际化和本土化经营）。
　　中小企业的产品品牌一般是弱势品牌。弱势品牌如何创建和积累品牌资产一直是困扰理论界和企业界的难题。Ehrenberg和Goodhardt（2002）认为弱势品牌是一个相对性概念，Castleberry和Ehrenberg（1990）指出，弱势品牌存在双危险效应（doublejeopardyeffect），即顾客少和顾客购买的频率低。但弱势品牌更危险的是顾客从品牌认知上升到选择购买的可能性比较低。因此，弱势品牌应构建创新性攻势和防御性战略集中而不是分散资源瞄准几个细分市场（Bandyopadhyay等，2005）。同时，弱势品牌不能像强势品牌那样利用营销资源在产品属性水平上的变化对品牌进行定位，使得品牌定位的空间变得狭小（Jarvis和Goodman，2005）。
　　中小企业阶段化成长模型和品牌资产的相关理论，解决了弱势品牌在品牌资产测评、管理战略、创建识别方面的一般性规律和企业规模扩张不同阶段的战略变量递进，但却难以回答弱势品牌的成长路径和不同阶段品牌创建要素上的差异，对弱势品牌的成长缺乏明确的指导性。品牌成长路径的迷失和创建品牌识别方法上的盲从，是弱势品牌不能得到有效发展的根本原因。
　　一、弱势品牌的多阶段开发路线
　　Jones（1992）对117个产品类别中的666个品牌的声响份额（Shareofvoice）和市场份额（ShareofMarket）之间的关系进行了研究，结果发现，市场份额低于10的品牌，保持其市场份额应该额外增加一部分声响份额，10是增加、维持、减少声响份额的分界线（Riezebos等，2004）。国内以李政权（2004）为代表的学者提出了“渠道为王，决胜终端”的想法，试图跨越中小企业资金匮乏的障碍，通过提高产品的覆盖范围和货架陈列程度以达到提升市场份额的目的。但研究结果是产品的覆盖面与市场份额之间不是线性关系。当产品的覆盖范围达到或超过80时，市场份额才能达到4以上，可叹的是不做广告单独依靠铺货，产品覆盖范围一般无法达到80。另外，研究发现产品覆盖范围分别为10和60的两个品牌，市场份额之间差异不大。可见，不做广告情形下，4是中小企业产品品牌市场份额的极限值（Zenor等，1998）。
　　Riezebos等人（2004）认为，在品牌开发的起步阶段有两条基本的路线可走，一是高成本的广告拉动，二是低成本的产品推动。关于企业应该走哪条路线的问题，关键在于资金的筹措和风险的承受能力。结合上述分析，两条路线的选择标准应该是：
　　第一条路线，企业的资金筹措能力可以支撑新品牌在预定的时期内达到超过4市场份额所要求的声响份额，即7（41。52），也能承受由此带来的不成功风险时，企业可以全力依托高频率的广告培育市场，推动品牌资产的提升。
　　第二条路线，企业将有限的资金投放在能发挥效力的关键点，即产品身上，在品牌开发之时，通过设计和规划，使产品的相关因素承担主动积极的角色，广告的作用退居次级位置。但第二条路线在没有广告的作用下，一般的市场份额不会超过4，要实现强势品牌的梦想就必须对原有的品牌进行转型，再通过广告拉动的方式将品牌的市场份额提升到10以上。因此，本文的研究重点是，中小企业在预定的时间内无法支撑声响份额7对应的广告费用时，弱势品牌的多阶段开发路线（multistageBranddevelopmentModel，MBD）。
　　二、弱势品牌由弱变强的成长路径
　　（一）创建共同愿景
　　中小企业资金不足，并不是企业精神世界空洞匮乏的一个借口，相反，在多种资源贫乏的真实情形下，它磨砺创业者的意志，激发企业家的斗志，拷问企业存在的意义，促使创业者思索企业、员工、顾客和社会四者之间的依存关系。
　　企业形象是共同愿景映射到公众心智中的精神图景，那些有着真实而富有感染力愿景的企业，深受公众的爱戴和尊重，印刻着正面、积极、追求卓越、人文关怀的企业形象。公众对它深怀钟爱，充满信心，不会因为一时的缺憾而嫌弃，相信它总会有功德圆满的一天。
　　（二）不断自我超越
　　那些有着崇高愿景的企业，以愿景为标杆，不断拷问自己，时刻向自己发动挑战。把愿景作为测量器，不停地搜寻差距和问题，然后迅速转化为消除困惑的行动方案，“日清日高”，今天做到比昨天更好，明天树立比今天更高的目标。纵观海尔、联想、长虹、伊利、蒙牛、鄂尔多斯、远大、王老吉和靳羽西等一批由弱变强的企业，他们既是理想上的伟人，同时又是行动上的巨人。它们将共同愿景转化为不断超越的组织制度和励精图治的行动方案。它们一般通过顾客关注、人力资本、组织保障和持续创新四种手段打造企业不断自我超越的车轮，由此建立品牌成长的坚实基础，把以顾客为本的品牌资产积累引入长程发展的航向。
　　（三）品牌核心识别
　　Aaker（1996）认为，核心识别，是品牌的灵魂。没有核心识别，表现品牌特征的元素结构就会松散而无法聚集成感动消费者心智的力量。当前一部分弱势品牌核心识别空洞化口号化的根本原因是，共同愿景的缺陷和自我超越的贫乏，以及二者之间的不协调。
　　核心识别是品牌的构成元素中较少变化的部分，代表品牌永恒的灵魂。它来自于对这样几个问题的深刻思考：
　　什么样的基本理念和价值观才会产生驱动性力量？
　　企业有什么样的共同愿景？
　　企业有什么样的优势和能力？
　　有的情况下，核心识别可以用一句口号来表达，如鄂尔多斯温暖全世界，但大多数情况下，核心识别内涵比较丰富，难以用一句口号表现出来，如海尔的核心识别由质量（海尔，中国造）、顾客关系（真诚到永远）和创新（永远不变的是永远在变）组成。
　　（四）产品推动型品牌开发
　　明确品牌核心识别后，在资金不足的情形下，最佳的选择是走产品推动型品牌开发路线。它基于消费者的相关利益和需求、共同愿景、自我超越和品牌核心识别四个方面的立足点，审视品牌长远的发展方向，将有限的资金投放在品牌名称、包装设计、功能利益和价格导向的合理规划上，借助成分品牌、资质证明和原产地形象所提供的信誉保证，形成明显的差异化和无声的推动语言，让产品为自己讲话，在渠道传递和货架展示中显现产品推销强力，在目标消费群体中创造鲜明独特的品牌特征。另外，企业品牌管理组织定期对品牌结构进行系统性审计，适时修正，以确保品牌资产的增长性积累。
　　（五）品牌转型
　　所谓品牌转型，就是重新审视产品推动阶段的品牌开发理念和行为，结合消费者的相关利益和需求，根据目标市场的扩张要求，调整品牌管理思路和行为，为广告拉动阶段的品牌资产提升奠定基础。对于如何做好品牌转型工作，可以归纳为这样三个方面：
　　（1）识别当前市场和目标扩展市场之间的共性和差异；
　　（2）提高履行品牌承诺的能力；
　　（3）包装适时调整。
　　三、结语
　　在多阶段品牌开发模型中，广告拉动策略与通常的促销策略没有什么不同。在这个阶段，广告的信息内容及建立品牌态度所采取的模式，PR、SP、IMC、事件营销等传播工具与广告的有效配合，众多学者在此方面有许多真知妁见，并构成了系统的理论体系和不同实景下的操作工具，为弱势品牌的发展构建了一座坚实的桥梁。因此，不属于本文研究的重点。中小企业资金不足情形下的多阶段品牌开发模型和弱势品牌由弱变强的战略路径模型，是基于我国像海尔等一批强势品牌的成长历程解剖性研究所归纳出的结果，对规劝中小企业品牌的健康成长有着积极的指导作用和现实的操作价值。