解码领导品牌“失位”的核心基因

　　美国一位著名的经济学家称“名牌商品最明显的一个特征就是都拥有相当可观的市场份额。”按照国际流行的对品牌竞争地位的评价，中国企业只有在全国市场占有25的市场份额，甚至30，才能成为中国具有稳定竞争地位的品牌。对于一个成熟的行业市场，领导品牌往往更经得住考验，并且具有较普通品牌更大、更强的抗风险与抗危机能力。美国一家研究机构跟踪25个行业领导品牌，从1923年至今的80多年里，美国的25个与生活息息相关的行业中，领导品牌几乎没有变过，只有3个品牌丧失了领导地位。即领导品牌在市场上失去行业或品类“老大”的地位，即“失位”，这往往是品牌“易主”或“死掉”的先兆。领导品牌“失位”可能是暂时的，也可能是长期的。既可能是全局的，也可能是局部的。在2005年，在中国手机市场上，诺基亚实现了对原手机行业“老大”摩托罗拉的超越，摩托罗拉失去了中国手机市场“老大”的位置。更为严重的是，在全球市场上诺基亚也更加强势于摩托罗拉，实际上摩托罗拉可谓全局性“失位”。再如，在中国市场上，世界级的快餐“老大”麦当劳也为在世界上排名第七的肯德基所超越，这是麦当劳的局部性“失位”。
　　总体来说，可以把“失位”分为以下几种情况，见表1：
　　分类标准具体分类特征分析备注
　　市场区域全局性“失位”在所有市场或整体市场上失去领导品牌位置全局性失位往往意味着企业末日的到来，局部性失位是由于区域文化、消费能力、市场进入时间等多种因素决定的
　　局部性“失位”在局部区域市场失去领导品牌位置
　　经营周期长期性“失位”长期失去领导品牌位置，无力复位长期失位是品牌竞争力彻底丧失，短期失位往往是政策性、改革性或市场性调整，或者受短期不良事件影响
　　阶段性“失位”品牌具有恢复力，重新成为领导品牌
　　人增长性“失位”失去领导品牌位置，但经营业绩在增长增长性“失位”意味着企业还在发展，消费潜力在竞争中不断得以释放。而退缩性失位往往不是好兆头
　　退缩性“失位”失去领导品牌位置，经营业绩也在萎缩
　　表1对“失位”的分类解读
　　实际上，在市场竞争不充分且一个行业市场未成熟之前，“领导品牌”地位的不确定性很强，领导品牌随时都有可能会丢掉眼前的“老大”位置，遭遇挫折与失败在所难免。不过，这是因领导品牌患有“大品牌病”所致。
　　总体来说，领导品牌“失位”主要是因为以下“八大病症”。
　　品牌狂傲症
　　过度自信就等于骄傲自满，而骄傲自满使人“落后”，这是中国的古训。而品牌狂傲症是典型的“大品牌病”，在竞争上也就容易给竞争对手留下破绽。维珍作为英国做大私营企业，曾以近乎疯狂的品牌延伸闻名，并且不同于其他企业的是，维珍取得了巨大成功。然而，当维珍做可乐时却遭遇了尴尬，销售在世界范围内没什么进展，即便是在老家的地盘上也只有3的市场份额，很难实现它的“要像可口可乐一样闻名全世界”。但是，该公司老总理查德布兰森不得不承认：“我们经常进入这样的领域，消费者经常受到糟糕的待遇，而且竞争者们骄傲自满、懒得竞争，但是百事和可口可乐从来没有自满过。”
　　需要强调的是，骄傲自满不仅表现为不把竞争对手放在眼里，还体现为对市场机会的漠视，甚至认为自己完全可以驾驭市场。海斯是美国一家几乎与微软、康柏齐名的强势品牌，专攻计算机调制解调器（Modem）产品。当年，许多消费者甚至在购买计算机之前，就先买了海斯调制解调器，因此，每家计算机外围零件专卖店都抢着卖它的产品，可谓盛况空前。计算机市场的变化日新月异，在科技上要不断创新，在价格上要更有弹性，但海斯却无动于衷、拒绝改变，并深信过去的经验即是未来成功的保证。结果销售如江河日下，一蹶不振。再如，数码设备公司（DEC）带给世人迷你电脑。从白手起家到身怀140亿美元的大公司，成功使数码设备的创始人肯尼斯奥森对自己的电脑非常自恋。但是当个人电脑、开放系统、精简指令系统计算机三大趋势产品的市场机会到来时，奥森都不屑一顾。结果错过了机会，丧失了进一步发展的机会。
　　品牌粗心症
　　领导品牌往往集中精力做“大事”，往往因“事小”而不为，殊不知“千里之堤，溃于蚁穴”。这就容易患上品牌粗心症，主要表现为以下4点：一是对小问题视而不见，或者不予理睬，结果因小失大。很多企业在遇到客户投诉或者媒体曝光时，都采取消极对待或者敷衍了事的态度，结果使事件由小而大，进一步升级为危机；二是对漏洞不予堵塞，认为跑、冒、滴、漏无关大局，但往往是小漏洞、大危害；三是对市场的动向不关注、不反应，尤其是忽略竞争对手的动作，就容易被竞争对手“偷袭”；4是只顾及眼前主业，而忽略把握具有潜在优势的战略性业务，结果错失市场机会。1971年，施乐率先掌握了激光打印机技术，但是当时施乐放弃了这一颇具市场潜力的产品。令施乐遗憾的是，6年后惠普成为激光打印机市场的领导品牌。
　　品牌贪婪症
　　品牌贪婪症是领导品牌在经营上贪大、求全，以数量、规模为经营目标，而忽略了质量与效益。这种病症主要体现为以下4个症状：一是不断增加品牌数量；二是不断拓展业务领域；三是不断进行品牌延伸，IBM试图向复印机领域延伸而施乐试图向电脑领域延伸时，它们都遭到了惨败；四是不断扩大企业投资。实际上，企业贪的不应该是产业规模与品牌数量，而是在专业领域内做大、做强、做精，并最大化赚取合理的利润。波导不生产空调，不生产汽车，不生产彩电，不生产DVD，依靠手机单一品类成就了它的国产手机品牌领导地位。我们都知道德国保时捷汽车（Porsche）是一个顶级跑车品牌。在消费者心智里有着清晰的定位，保时捷就代表着911系列跑车引擎后置、风冷、6汽缸跑车。但是，保时捷并不满足，它们坚持要进行品牌延伸以扩大市场份额。在上世纪七十和八十年代，保时捷尝试向小车挺进，首先是与大众汽车联合推出了引擎中置的914。在这之后，又与奥迪汽车公司推出了引擎前置的924，这两款车型最后都因得不到市场认可而被迫停产。1978年，保时捷又推出引擎前置、V8动力的928车型，期望能取代以引擎后置见长却已“过时”的911。可保时捷的爱好者们拒绝把928看做是真正的保时捷，所以最后它也寿终正寝。对想买保时捷的消费者来说，任何看起来不像911的车都不是保时捷。直到今天，911汽车仍在生产并广受欢迎。
　　品牌癫痫症
　　所谓品牌癫痫症是指领导品牌在品牌管理上缺乏固有的坚持或采取间歇的品牌管理方式，包括从战略层面到策略层面，都存在这个问题。主要症状有：一是品牌缺乏长远战略规划，走哪算哪；二是频繁调整品牌战略，尤其品牌定位不稳，甚至企业内部品牌管理人员都觉得无所适从；三是品牌内涵缺乏稳定性，理念层面、视觉层面，经常“变脸”；四是品牌的外延层面缺乏整合，品牌传播缺乏一致性。在美国及全世界都大名鼎鼎的派克笔，为贵族及财富阶层所青睐，但也曾经患上品牌癫痫症。那是在20多年前，美国派克笔突发奇想，想走出豪门而一头扎进平民堆，过一把平民瘾，以求在销量上有所突破甚至创造奇迹，结果差点破产。幸好，派克公司重新回到了原来的定位，制止了恶性发展态势。如果市场证明品牌管理战略、策略是正确的，那就不要轻易改变它。再如，劲量想从金霸王手里抢走“长寿命”的概念。不管扔了多少钱，金霸王仍稳坐“长寿命”不动。金霸王第一进入消费者心智，抢注了这个概念。可以说，成功来自金霸王对“长寿命”长期的坚持。
　　品牌老化症
　　品牌保守症是指领导品牌故步自封，处于保守、封闭的经营状态，缺少活力，并缺乏创新精神。主要症状有3个：一是品牌形象老化，却不知道修复、提升或再造；二是保守扩张。品牌扩张立足自我，忽略抓住机会外部扩张；三是产品缺乏创新精神，始终认为“时代在变，好东西不用变”。品牌老化往往是由以下几个原因所致：一是品牌深受传统业务影响，相对于企业要开展的新业务来说老化；二是业务区域快速扩大，尤其从一个国家市场走向全球市场之时；三是品牌因受危机影响，形象始终未得以恢复；四是品牌内涵已经落后于时代精神与主张，甚至形成价值上的冲突；五是因为市场销售形势不利，而使形象渐失看一个案例：1981年到1983年间，英国劳斯莱斯汽车公司的销量大跌35，每年的生产量也降为2400辆左右，公司陷入经济困难。到了1986年，新上任的经营负责人彼得华德通过塑造了更年轻、更有生命力的劳斯莱斯新形象而大获成功。到1989年，该公司产销量创历史最高值，并且至今仍保持良好势头。
　　品牌自恋症
　　品牌自恋症主要有以下症状：一是过于关注自我，忽略客户的需求与感受；二是竞争忽略市场，忽略竞争品牌，认为竞争品牌怎么也不如自己的品牌好。实际上，这是很多成功品牌最容易出现的问题。2000年，全球液晶电视时代来临，索尼却在研发一种未来技术。当时，索尼工程师团队一直认为液晶是一种过渡技术，OLED（有机发光显示技术）才是未来。在索尼内部，工程师团队却始终认为只要OLED一诞生，液晶技术就会被淘汰，索尼就能像显像管电视一样独霸市场。但实际情况却出乎索尼的预料，2004年全球液晶电视整体需求量876万台，2005年为2360万台，全球液晶电视以两倍速度增加，生命力强大。忘记市场，只为创新而创新，这让索尼短短3年时间跌下了神坛。2003年，索尼被迫与三星签订合资协议，双方出资20亿美元，成立一家生产液晶显示器工厂。通过这种方式，索尼才在先进的液晶显示器领域拥有了稳定货源。
　　品牌欺客症
　　品牌欺客症主要体现为以下4种症状：一是产品欺骗；二是服务欺骗；三是传播欺骗；四是绩效欺骗。正如阿尔里斯、劳拉里斯在其著作《品牌22律》中提出的“信誉法则”：任何品牌成功的关键因素是其诉求的真实性。实际上，通过欺骗积累起来的品牌必然有很大的泡沫成分。站得越高，摔得越重。或者这也可以理解为领导品牌的诚信缺失。我们知道，品牌也可以理解为企业信誉的标志与符号，诚信是构成品牌的核心基因之一。如果领导品牌缺乏诚信，就谈不上信度、美誉度。很多品牌陷入了信任危机，结果自受其害：2005年2月18日，英国食品标准署就食用含有苏丹红一号的食品向消费者发出警告。随后，就传出了著名品牌亨氏的部分产品含有苏丹红一号的消息。对此，亨氏的态度是坚决否认，并于2月28日对外公开宣称“亨氏中国区产品不含苏丹红一号。”然而，卫生部3月初发布的紧急通知中，“要求各餐饮单位不得使用亨氏美味源（广州）食品有限公司生产的辣椒制品”无疑，在事实面前亨氏打了自己嘴巴，其诚信引起了怀疑。对此，亨氏做出如下解释：“亨氏在生产调味品过程中不允许使用添加苏丹红一号等有害成分，但原料供应商没说真话，没有按规定将含有的所有添加剂都公布出来”。但消费者依旧疑团难解，舆论哗然，究竟是谁在撒谎？又是谁在欺骗呢？
　　品牌冒进症
　　领导品牌千万不要以为自己可以完全主宰市场，可以统治整个消费者王朝。要消费者向自己看齐，这样做是很危险的。在企业界，流传着这样一句话：“领先一步是先驱，领先十步是先烈”。速度过快、步子过大、超前太多，很危险。现实的市场是需要一个过渡与缓冲，并且仅仅有引导还是不可以的，还需要迎合。在索尼公司，就曾出现过这样的问题：忽略市场，为创新而创新。结果创新不但没有成为企业的生产力，反而把企业带进挫折与麻烦的沼泽地。CEO忘记了时代步伐决策错误，索尼的技术部门则在50年成功的基础上，变成了一个被宠坏的孩子。“工程师乐园”，这短短5个字浓缩了索尼的成功，却在最近5年成为“失败”的音符。在所有人都开始从产品导向向消费者导向进行变革时，索尼还在坚持着产品导向。这是太习惯让公司内部忘记市场。在索尼，工程师团队不需要考虑市场、也不需要考虑成本。索尼工程师一直相信，消费者需求应该是被引导的、被创造出来的，而不是被迎合的。这样的逻辑听上去似乎也很正确，但是，选择哪一款产品，最终还是消费者买单。索尼无视消费者对液晶电视的需求而冒进研发OLED的未来技术，实际情况最终是索尼这种闭门造车式的创新失败了。