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　　崇拜，不盲目不迷信
　　在媒体或许多场合，我们经常会看到这样一个场景：一个很成功的企业家和他的一群属下。只听见这些可爱的属下们用着烫人的话语，在表达着同样一个意思这个企业的成功，全靠了我们英明的领导者某某某。我也曾接触过这样一位企业老总，这位老总有勇有谋，豪爽果断、敢想敢干，他带领企业全年销售实现数亿，利润近亿；他本人也获得省市级和国家级等各类奖项殊荣多个。所以，得到利益的企业各级和外部媒体纷纷报道、追捧。在这家企业内部刊物上而且以“严师、领袖和公司的总设计师”称呼，甚至还提到，老总如何“英明、伟大”，领航着公司取得一个又一个骄人佳绩，具备成为‘圣贤之人’的资质”这就是我们所看到的典型的盲目个人崇拜现象。
　　什么样的企业容易出现个人盲目崇拜？一个是这个企业的领导人是一个常胜将军，比如说他多年决策无失误，自己不想走向神坛，别人也会把你抬上去供着，这就个人迷信了。第二则是企业自我封闭，关起门来都觉得自个儿伟大，煽呼万岁。对很多企业和企业家，我们可以个人崇拜，知识经济叫眼球经济，其实也是明星经济。作为企业的领导来讲，没有追随者就没有领导力，领导是要造就一批追随者，传达他的理念、沟通他的理念，但是不能盲目迷信。
　　做企业老板或老总和做一般经理人也不一样，没有同级，没有上级，只有下级，高处不胜寒。下级敬畏他，因此企业领导分外孤独。苦闷时没人交流，无助时没人支持，沮丧时没人安慰。正常的依赖需求得不到满足，容易变得焦虑。追随者都有意无意地期望领导者超级能干几乎具有天赋神力，领导者很难拒绝来自追随者的这些积极“投射”，于是认为自己真的像追随者所想的那样永远正确、强大无比，于是一幕幕对他们盲目崇拜甚至迷信的闹剧由此也狂热上演着。
　　盲目崇拜，危害猛于虎
　　鸟无头不飞！在中国，企业的发展历史还很短，一个企业的成败往往取决于创业者、执业者，有权威的企业领导者对于一个团队的凝聚肯定是大有裨益的。但当个人盲目崇拜一不小心向个人迷信演化的时候，这个企业的创造力就会受到极大的伤害甚至扼杀。
　　企业的高层领导很重要，领导当然能够带来改观。但是领导被放当成不证自明的真理又何其多：只要给媒体一个成功的组织，它就会告诉你这组织里有一个了不起的领导人。尤其是企业在在创业早期时，这些企业一把手领导往往天不怕地不怕，冲破一切规则、打破一切神像去取得自己的位置。当终于有了自己的一片天地时，却开始飘然若仙。在自己的鼓动或默许下，躁动的幕僚、无聊的媒体、盲从的大众开始一场造神运动幻化自己的生平、神话自己的才能，把偶然总结成必然、把偶有灵验的平常人吹捧成无所不能的“企业救星”。于是整个企业开始笼罩在一股浓厚的封建宫廷气息之中，目空一切的企业家们被包装得自己都不再认识自己，也希望企业下属对自己所作所为言听计从，不能有丝毫不同意见，盲目崇拜愈演愈烈，几乎到了迷信地步，而这真的是“危害猛于虎”。
　　尽管这些企业家、老板或是高管相对地说有较高的才能和胆略，但不是“完人”，缺点和错误在所难免。搞崇拜必然要美化领导，文过饰非，崇拜能滋生庸俗的人际关系。如阿谀奉承、行贿受贿、拉拢投靠、人身依附、结党营私等。在商界，独裁领导最终都是低效能的，并冒着很高的出现严重错误的风险。无论具备怎样的才能，都没有任何个人可能永远正确。没有任何个人，尤其在大的组织里，在做每一个重要决定时都能够得到足够的信息。
　　有权威的企业领导，对于一个团队的凝聚力肯定是有帮助的，但是这里面确实有一个度，而盲目的崇拜，最终是一种愚民政治的团结，这个就很麻烦，最起码高素质的团队难以形成。
　　企业“盲目崇拜”避险：
　　自省自制：企业应该建立一种民主的、反省的，哪怕是心理契约，不一定是纸上的契约，定期反省一下。我们需要所谓的高层在造崇拜的环境中要有一个约束机制，高层管理人员应该也有一个自我约束机制，不要把自己当成神，要约束自己。
　　对于企业一把手或高管领导通过自省和开阔视野去找比你做的好，作为一个领导者，自己要学习，不要故步自封。去你关注或者你兴奋的企业那儿看一看。然后想方设法找老总做你的哥儿们朋友，你就知道这个世界大了，这个世界大了以后就不觉得自己很神了。找出差距以后，确实有一些问题，这些问题我自己也并不是十分有数，敢于把自己心里没底的事大家一块儿嘀咕，到底怎么办。有时候领导者把你的虚弱感，把你的脆弱一面暴露给大家，别老装神，好听一点儿的词说是坚强。
　　具有高度的自制力是一种难得的美德，企业老板或高管自己不要神话自己，保持高度的自制力很重要。自制力是指引行动方向的平衡器，正因为你身上的热忱和自制相等才使你达到平衡。这种平衡能帮助你的行动，而不会破坏你的行动。另外，无论做企业也好，做其它组织也好，一定了解环境的需求，一个了解周边人你的员工的需求。环境的需求，比如做企业的市场需求，你要捕捉到有正确的决策。在管理活动实践中，一个有能力管好别人的人不一定是一个好的领导者，只有那些有能力管好自己的人才能成功。
　　沟通衡量：领导者与被领导者之间的有效沟通，是管理艺术的精髓。比较完美的企业领导者习惯用约70的时间与他人沟通，剩下30左右的时间用于分析问题和处理相关事务。我认为和员工至少要找机会面对面沟通，鼓励他们能够讲出他们心里面的话，而且讲出来的话对于你以前的做法不一样的话，公开加以奖励。并且，要与同事们一块儿讨论公司的长期使命、目标，再推回来给自己找一个榜样。通过广泛的沟通使员工成为公司事务的全面参与者，从而不要使尊重领导魅力而演变成盲目崇拜甚至是惟命是从的“迷信”。
　　目前，由于衡量一个企业的领导是不是具有魅力的企业领导的个人表现，是不是值得别人不盲目崇拜，需要LQ（领导商数，LeadershipQuotient）来评定。它是一种制度能力，一种策略资产。将LQ用组织的调查显示，许多成功的公司将关键的领导职责并入组织制度、规则和文化当中，形成机制化领导，使其LQ得以发展、培养和提高，取代风险极大的个人魅力式领导。在许多高LQ的公司，领导者把自己的主要任务看成是创造这样的特性。不管选择哪些作为重点，表现最好的公司，都会以沟通的方式，坚持他们的选择，并且使每一个层次的领导者担负起使行为与选定的目标保持一致的责任。
　　分权适应：业绩不佳的公司通常具有不一致的强制制度的特征，缺乏对政策实施的跟踪，缺乏主动变革，出现独断行为。从企业组织结构入手，为防止企业上下对企业CEO或高管的盲目崇拜，可以设置多个关键职位以分散权力，也就是让各项大权分别掌握在不同人的手中。要想分散权力，就必须采用扁平的、灵活的组织结构，因为这样的结构允许横向沟通，鼓励不同级别的员工互相协商、交流想法，有助于抑制过度的移情反应。以此，可以让这种“盲目崇拜”不会滋生蔓延，从而适应企业这种分权制度。
　　企业的适应性就是组织检测外部环境的变化，并做出协调反应的能力，尤其在变化难以预料的情况下。这同样也会产生正面和负面的两种影响。“转化性适应”涉及公司业务的革命性的创新，并经常导致永久性的结构变革。“扩充性适应”也是重要的，因为它与不断地对产品和服务进行精细调整有关，但是，“扩充性适应”在今天这个迅速变化的世界里已经不够了。
　　维护品牌：企业领导的个人品牌和产品品牌一样，管理的主要价值来源于管理品牌的成熟阶段。因为只有在那种情况下的管理才更简单。个人的影响力才能最大的发挥出来。为此，保持稳定、发展的个人品牌形象，坚持有自己特色的管理风格是一件非常重要的事情。所以，管理者必须坚持自己管理的个性，时刻注意自身的宣传，在员工面前保持鲜明的品牌个性。同时，也要根据时间推移再稳定中调整自身品牌。使自己不至于陷入落伍的困境同时，也不要带有暗示性的“海誓山盟”般的承诺，让员工进行肆无忌惮的夸大宣传。
　　其实“海誓山盟”是因为有的老板喜欢搞个人崇拜诱发出来的，员工也知道是逢场作戏，只不过是将计就计，反正最后吃亏的只能是他们自己。奉劝企业老板或高管做事要讲规矩，千万不要与员工“海誓山盟”，也不要相信员工对你的海誓山盟，谁相信了这种海誓山盟，谁就会上当受骗，到时候损失的不仅是你的人格、财富，而且更是你的个人品牌。
　　文化开放：企业文化对于绝大数中国企业而言，目前还只是处于浅层的“老板文化”阶段。其中企业内部办的刊物、杂志、报纸是很重要的一个渠道。很多企业的内刊很多程度上出现作为领导意志或者领导思想的灌输喉舌，有时往往会通过对企业领导或老板不实报道和过分宣传，起到了营造“盲目崇拜”氛围的作用。
　　实际上，不论企业一把手还是企业各级管理者或是员工，都有传播企业文化的重大责任，由上而下把这种企业未来的愿景，所有这些价值观传递给下面和外界是一种方式，这样的一种方式在初期是免不了由上而下。领导者假如不注意企业文化的开放作用，不能听不同意见，关于领导的什么都往上写，那么，这样的企业文化也就维系不了多久，走不了多远。
　　企业文化要给企业上下传递这样一种观念，我们的老板或高管很希望听不同的意见，不同的意见对一个人才会创造真正价值的东西。假如每一个人都讲一样的，就停留在那一个层次里面，能够听取不同意见之后才能够往上提升。这些就是有很多企业的领导者，他们对你提出这种意见或者批评给与奖励的话，这就使得这个企业不变成非常封闭而是自由民主的企业文化，对企业领导的“盲目崇拜“也自会渐行渐远。