华为品牌观：品牌就是承诺先国家品牌后公司品牌

　　在华为大规模进军企业和消费者市场的今天，如何建立更广泛的品牌认知，已经成为华为非常重要的问题。
　　不说华为的品牌好还是说华为的品牌不好，只是想尽可能陈述一个品牌的事实。
　　华为是一个有意思的公司，做任何事情之前，先要有一个假设，然后根据这个假设来设定自己的做事情的步骤。如前一段时间任老板在一篇文当中说：未来的电信网络和太平洋一样的粗管道，然后华为研发就是围绕这个假设去做的。
　　华为的品牌的假设是什么呢？
　　1。品牌就是一种承诺；
　　2。品牌不是宣传出来的，而是打出来的；
　　3。品牌也是有投资收益比的。
　　以上的这些假设也是在这几年逐步清晰起来，而且被公司的各个层面所认同。华为是从电信业务做起的，所以所有的品牌的理念也是从这开始的。
　　早期华为对于电信的设备的定义，大约是可靠性，因为电信网络的复杂和可靠性要求高，但是由于技术的积累，和能力的限制其实的华为的早期的产品可靠性肯定不会高到什么地方，所以最初华为应对电信网络的高可靠性的要求就是二点：
　　1、靠人海战术去堆，如果出了什么问题，先是服务的人有一小时之内可以到达，如果不行的话，研发在用最快的航班到达，通宵达旦的把网络的设备给恢复过来。
　　2、免费换，把出了故障的设备用新设备免费给换过来。
　　早年的华为基本就是这样传播自己的，原因有两个，一个是当时电信利润比较高，可以支撑这样的大花费，二是当初的华为的网络地位比较低，客户对于网络的稳定性要求低于大城市。人心都是肉长的，大部分客户也被华为这个精神感动了，虽然觉得有问题，但是华为还是一个可靠的供应商。
　　后来华为发现这个传播比较慢，就用非常精美的铜版纸印刷华为的产品介绍，以及网络应用案例，并在每个案例之尾留一个客户的联系方式，大体上通过这些手段，华为当初给县电信局留下的印象是：做事效率高，比较重信用，不是一个骗子公司，可以信赖。
　　这个阶段形成华为品牌最初的概念：品牌就是一种承诺。
　　再往后，华为的电信网络设备就开始往市局方向去走，这个时候面临的困难不是你随叫随到，把故障换回去就可以了，市局对地网络的稳定性，以及网络可扩容性要求高出很多，而且可以参考的厂商，全部是：七国八制了。市局对于华为的要求一般情况是就是比照当时的七国八制的八家公司要求华为。
　　首先要有突破口，突破口一定要选在和华为关系相对较好的市局。当初的突破口就是实验局，一方面实验局可以检验出华为设备不足的地方，快速加以改进，一方面也可以让市局看到华为拼的决心。
　　但是实验局就是一个自我的测试的地方，真正的要开商用局的时候，当时的市局还是不放心的，特别到网上运行。后来没有办法，华为就想出来和外资电信设备商进行比拼测试，来自我证实能力。
　　这个在华为内部最为著名的案例就是1998年中移动（当时还是中国电信，没有分家）STP项目，华为的价格当时只有上海贝尔的一半，再加一些国产的因素，中移动冒着非常大的见险给华为一个平面，另外一个平面给了上海贝尔。
　　当初在给一个平面给华为的时候，中移动的有三分之一的高层反对，甚至有高层说，投票给华为的人，以后是中移动的罪人。但是半年之后，华为顶住当初中移动上上下下不信任的眼光，成功地交付STP。
　　特别割接的当天，大约有上海贝尔有5、6个城市过载而当机，华为单个平面承接了所有的信令，没有发生一个中断的事故。使得当初不信任华为的中移动高层迅速改变对于华为的看法。二期招标的时候，华为就把价格拉到和上海贝尔一样的价格。
　　华为也有反面的案例：1996年花了很大力气承接大连电信的寻呼排队子的项目，因为华为的能力不足，华为的寻呼排队机造成了整个大连电信网络的瘫机事件，对于华为的品牌造成了极坏的影响，使得在后面的三年当中，华为几乎没有卖过设备给大连电信。
　　大体上就形成了另外一个概念：品牌是打出来的，而不是宣传出来的。
　　虽然华为对于品牌形成初步概念：品牌就是一种承诺；品牌是打出来的，不是宣传出来的；但是你的品牌怎么让别人知道，这个就是品牌传播；品牌传播对于华为最为头痛的一件事情了。
　　最初，华为就是抱着一个投影仪，带着幻灯片（内部称为胶片）到处给客户宣讲，从讲华为公司，公司的产品，售后政策，研发，不一而足；开一个玩笑说：电信人说：当初看着一群人穿着深色西服，带着投影仪的，肯定就是华为的，后来变成了穿着深色西服，背着便携电脑的人，肯定是就是华为人。
　　后来发现做完这个以后，还是有一部分将信将疑，偶然的机会，发现客户对于客户的影响最为重大，所以华为就开始在全国各地竖立样板点。所谓样板点就是华为在一个地方成功开局以后，和客户商量允许其他地方客户来参观，并且参观的时候，要求局方参与接待，说华为的好话。这样又打消了一部分客户对于华为的疑虑。
　　还有一部分对于华为是一个私营公司还是不信任，华为就把客户请到深圳部部来参观，看华为的展厅，研发，并和高层交流；这样基本就是奠定了华为在中国是一个可靠的合作伙伴的形象。
　　基本上华为在国内市场上的品牌传播就成型了，公司内部总结叫151工程。但是对于品牌成本还没有什么概念，以及品牌形成溢价也没有什么概念。
　　从1999年开始开拓海外市场，华为在海外的新革命遇到了老问题：就是华为是谁，值得信任吗？当时还有一个新情况就是，中国在海外大部分就是低端货的代名词，有一个所谓高科技的华为是不是在开玩笑。
　　华为基本上继承国内的做法，依然坚持：品牌就是承诺，品牌是打出来的，而不是宣传出来的，同时增加了一个：先国家品牌，而后公司品牌。只是在传播的路径上有创新。
　　如：华为提出来的新丝绸之路，也就是把客户带到北京，上海，深圳，香港参观，让客户了解中国不是一个非常落后的国家，同时在客户在参观公司的坂田总部，大部分客户参观一圈以后，基本上在一到二年就会采购华为的设备，当然前面的实验局和样板点也是少不了的。
　　后来公司发现这样做法效果很好，但是问题是花费太高，当初的机票，宾馆人均要5万人民币左右；如果是拉美回来的客户，估计还要再高很多；公司在对于客户高中层，和关键的客户基本上就是新丝绸之路，但是普遍客户关系，公司就是采用用户大会的方式，特别是对于客户的维护口工程师，也就是在一个区域，把客户的维护口召集起来，交流维护华为的设备的心得，给华为设备不足提意见，这个效果就迅速拉近和华为忠实的粉丝。
　　同时，客户的CXO这层客户迫切想了解华为未来几年要做什么，怎么帮客户成功，最初有西班牙电信提出来要和华为开高层峰会，交流双方的战略；华为发现高层峰会也是品牌传播的一种形式，总结一下经验，并固定下来，然后与各个大运营商来开高层峰会，来确认双方未来几年的相互承诺。
　　这时候有人提出来：品牌传播要进行滴灌模型，简单的说：让应该知道华为品牌的人群知道华为品牌，这样可以节省品牌传播费用，提升品牌的溢价。
　　在2010年时候，华为总结过20年品牌的经验，基本上形成一个自己的品牌的理论，大体上就是前面的三点。