苏宁：基于云端的“超电器化”革命

　　这是一个平凡的日子2013年2月19日，注定将成为苏宁发展史上的一个里程碑。
　　就在这一天，苏宁电器发布公告，将公司名称变更为“苏宁云商集团股份有限公司”。两天后，苏宁在南京总部召开了一场声势浩大的媒体通报会，在这个以“新模式新组织新形象”为基调的沟通会上，苏宁掌门人张近东亲自公布了调整后集团全新的组织架构与VI系统。作为苏宁“第三次创业”的新起点，一场旨在推动国内传统连锁零售业变革的大事件就此拉开了大幕。
　　时间过去了三个月，业界对“云商”的争议与困惑已渐渐淡去，而作为始作俑者的苏宁又发生了哪些更为深刻的变化和更为深入地思索？带着一系列的问题，本刊记者走进了位于南京徐庄软件园的总部大楼，走访了包括苏宁副董事长孙为民在内的部分亲历者，在这场变革的“原爆点”一探究竟。
　　从某种意义上说，苏宁转型云商称得上是2013年国内零售业和互联网行业的第一大事件。在中国互联网的发展历史上，首次出现了一家顺应新技术浪潮全面转型的大型传统零售企业，而且走的是一条创新之路。
　　风云际会架构转变推动变革
　　什么是“云商”？用苏宁董事长张近东的话说就是“店商电商零售服务商”。
　　具体地说，就是苏宁在实体店“超电器化”发展的基础上，“打开线上和线下开放平台，不仅线上开放，线下店面也要做开放平台；公司的业务范围将包括电器、母婴、化妆品、百货、日用品、图书；内容产品包括视频、数字应用、音乐、游戏、资讯；服务产品包括“生活服务、市场推广、金融服务、商旅服务、物流服务、售后服务以及数据服务。”简言之，云商就是“全品类全平台更为广泛的服务”，苏宁勾勒出的这幅创新版图令人浮想联翩。
　　在张近东的眼中，“中国零售业处在历史危机的关头，行业增速抵消网购需求，线上分流线下，物流低质量的扩张，实体零售效益下滑，电商普遍亏损，只有屈指可数信息咨询，广告搜索的服务盈利丰厚。”很明显，摆在苏宁面前的是一个风险与机遇并存的微妙时期，而苏宁选择在这个节骨眼儿上整体转型，自然有其更深层次的考虑。至于推动改变的源动力，苏宁副董事长孙为民自信地表示，“资本、人才、行业地位，是此次创业的基础。”
　　这将是一场脱胎换骨的变革，正如中国社科院信息化研究中心秘书长姜奇平指出地那样，在互联网时代，企业必须要从传统的机械型组织变为生物型组织，转向适应分布式、自组织的复杂系统，进一步降低复杂化的成本。对此，孙为民也表示赞同，“从目前来看，线上线下的结合不是简单的加法，而是真正的融合。从根本上说，我们所做的并不是单纯的电子商务，而是真正的互联网零售公司。”
　　而在这次变革中最引人注目的，恰恰是苏宁内部架构上的重大转变重组的28个事业部很容易让人联想到今年1月阿里巴巴分拆为25个独立事业部。与阿里梳理自身结构的初衷不同，苏宁的架构重组是为了加速向“超电器化”转型，通过全面整合来提升运营效率，完成线上线下融合的战略目标。
　　据相关负责人介绍，苏宁事业部式的组织涵盖平台运营、商品经营、服务运营等业务类型，打破了过去矩阵模块的组织架构分割，赋予各事业部更多的经营自主权和灵活性，增强各部门信息传播的效果。
　　在经营层面，按照线上线下融合发展，全品类拓展的发展规划，苏宁云商设置电子商务、线下连锁平台和商品经营三大经营总部。其中，电子商务总部定位在线上开放平台，设置了网购事业部、移动购物事业部、本地生活事业部、商旅事业部、金融产品事业部、数字应用事业部、云产品事业部、物流事业部等。商品经营总部则支撑着苏宁的全品类拓展战略，下设各品类事业部，负责整合线上线下采销渠道，实现对双渠道经营商品的一体化管理。
　　新增设的移动购物平台事业部，充分表明了苏宁对移动电商市场发展的重视。根据易观数据显示，2013年移动购物市场交易规模很有可能达到千亿元水平，这绝对是一个不可错失的商机。随着近年来本地生活服务电商化的趋势，本地生活事业部也自然而然地成为苏宁事业群中的重点之一。
　　由各采销部门整合而成的各品类事业部，是苏宁超电器化发展的重要一环，它将会对线上线下的商品进行统一采购，这将牵扯到整个集团商品价格体系的规划问题。既然此次变革的重点就在于线上线下的融合，那么价格便成为整个融合过程中的关键。
　　完善的架构调整再配合上苏宁易购与EXPO超级店、乐购仕的整体建设，苏宁的“超电器化”俨然已全面进入了实操阶段。
　　从某种意义上说，苏宁云商称得上是2013年国内零售业和互联网行业的第一大事件。在中国互联网的发展历史上，首次出现了一家顺应新技术浪潮全面转型的大型传统零售企业，而且走的是一条创新之路。并展现出了大无畏的气概和义无反顾的决心在现今的中国，恐怕很难再找到第二家传统连锁企业能如此决绝地向自身庞大的业务体系开刀。
　　于是，无数的传统企业都在盯着苏宁看，因为之前所有意图转型的零售品牌商都撞了南墙。一旦像苏宁这样如此坚决转型，投入如此海量的资源，并拥有如此优秀的执行团队的零售商也失败了，传统零售商们便可能再无奢望。
　　坐看云起苏宁易购承上启下
　　其实，不管是“去电器化”还是“超电器化”，都不是苏宁的心血来潮或被迫应对的权宜之举，对于互联网时代的到来，张近东和他的战友们早就做好了拥抱它的准备。
　　“互联网商业模式导致了传统商业底层逻辑的改变。”在孙为民的心中，“要把实体的苏宁打造成一个互联网公司，把它变成互联网和物联网融合的公司。”
　　据他介绍，苏宁对于互联网商业的关注最早可以追溯至本世纪初，而市场环境的转变也为苏宁带来了潜移默化的影响。面对淘宝、京东等传统电商网站的极速兴起，“当我们发现线上线下的区分已逐渐淡化，时空差异也已不复存在之后，苏宁易购便应运而生。苏宁易购建立之初（2010年），我们就是想打造一个电商类的独立渠道、独立公司、独立品牌。互联网时代商业成功的关键就在于引流的成本。通过打造互联网购物门户，可以大幅降低引流的成本，提高平台的黏性。这就需要网络平台上的产品品类一定要齐全，而这一点只有通过开放融合才能达到。”孙为民如是说。
　　2010年上线之初，毫无互联网经历的苏宁易购并不被业界看好，只是被当做苏宁不得已上马电商的“摆设”。而在集团内部，包括董事长张近东在内的一众高管都对苏宁易购寄予了厚望，将其作为开放平台战略的基石。对此，孙为民解释说，“苏宁易购存在的意义有以下三点：首先，它是一个成熟、开放的在线平台，具备有效的内部管理；其次，它自身的经营也对集团的发展起到了很大的补充作用；第三，作为引流和服务的重要手段，未来在集团占据重要的地位。而在集团转型云商之后，苏宁易购将只保留‘独立品牌’这一项。”
　　众所周知，作为传统连锁零售商，苏宁最大的优势就是渠道，拥有纯电商所不可企及的议价能力和话语权。如果按传统电商思路去寻求变革，并没有先发优势的苏宁易购根本无法同淘宝或京东同场竞技；而与线下业务隔了一层的它也无法充分发挥自身的线下优势，这些在高度竞争的市场中均处于劣势。于是，苏宁提出了新的发展模式，用苏宁易购已取得的市场份额为基础，全面加速集团的商务信息化，而不是全面电子商务化。“这意味着更为开放的平台，融合更多的资源，从而实现价值最大化。大家不再是竞争对手而是合作伙伴，相互之间是一种共建、共有、共享的共生关系，正所谓‘不求所有，但求所在’。”孙为民解释道。只有将线上和线下的优势协同整合、相互渗透，苏宁才能获得更大的发展机会。
　　在过去的一年，苏宁易购高举高打，顺利挺进中国B2C电商平台三强，年销售额为183亿元，增长率210这个增长率甚至超过了京东。虽然当下，苏宁的线上业务同天猫和京东这样的老牌电商相比还有不小的差距，但即便是以纯互联网标准来评判它，苏宁易购的表现也是相当亮眼的。
　　苏宁易购执行副总裁李斌曾向媒体公布，2012年，苏宁易购线上用户数量达到近3000万，日均流量比2011年增长156。在全部150多万的SKU中，非电器品类数量达到90以上，在向全国范围内的消费者配送的订单中，大家电、3C产品只占20左右的比例。
　　收购红孩子是苏宁易购去年在电商领域的一次大手笔，也是苏宁在该领域的首次并购。对此，孙为民曾表示要把该事件作为“苏宁未来一系列电子商务整合的模板”，这句话在当时被解读为“将全资收购作为目前的主要策略”。尽管第二个“红孩子”尚未落实，但苏宁频频接触一些遭遇发展瓶颈的垂直电商却是不争的事实，好乐买、麦考林、梦芭莎等都有可能会成为第二个“红孩子”。一旦这些潜在的机会被苏宁抓住，将极大地完善其自身的品类扩充，成功地加强苏宁易购在电商领域的品牌地位。
　　如今，苏宁易购作为从苏宁体系中延伸出的一股电商力量，深受集团大方向的影响。在与母公司战略发展同步的前提下，苏宁易购正逐渐脱离单纯的3C产品销售平台，成为了全品类的生活产品提供商。
　　行云流水软硬两手力促融合
　　即便有苏宁易购的成功试水，苏宁对云商概念的演进也不是一蹴而就的。“从2009年至2012年，苏宁在经营模式、内部组织以及品牌形象等各方面脱胎换骨，这些改变对整个底层架构的影响非常巨大。”孙为民在谈到苏宁电器是如何向苏宁云商过渡时表示。“对于苏宁来说，‘云’意味着三层含义互联网零售经营、物联网的服务以及大数据的管理运营。它是一种与传统商业完全不同的商业逻辑，开创了一种专业共享的新模式。”这也就是苏宁一直对外强调的线上线下融合的发展方向。
　　马云曾说，电商要革传统零售商的命。的确，电商对传统零售商的业务造成了极大的冲击，而且这种冲击还将持续下去并进一步深化。但革命并不意味着传统零售业的一只脚已经踏入了坟墓，而苏宁正是借势电商推出苏宁易购，进而开始了整个集团的“超电器化”转型。
　　此次，“云商”模式的成功推出，意味着苏宁将把供应云、消费云、管理云进一步深度整合，使其信息化优势进一步向上游供应链和下游消费者延伸，转化成信息化经营和服务优势。同时，充分利用互联网、物联网技术，打通线上线下渠道、前台与后台、供应链上下游，构建一个全新的零售生态系统。
　　这种变革说起来容易，做起来难。要想达成这个“前无古人”的目标，苏宁不仅要舍得向自己的传统业务模式、团队、利益结构、运作流程开刀，更需要新的信息架构与物流体系的支撑，员工的销售技能与理念也要更新换代。
　　具体地说，首先，苏宁要统一线上线下的用户体验，实现价格与服务的一视同仁，其中的阻碍就在于苏宁是否真的愿意牺牲线上和线下的价差。目前，国内大部分实体零售商为了保证利润空间，线下价格均高于线上，这也是传统经营模式的惯性使然。而在互联网时代，企业必须要认清到这一点。
　　其次，在实体店方面上，苏宁要转变传统的家电零售商模式，将它们逐渐改造成集产品销售与体验、自提配送以及针对社区业务的新型网点。一直以来，电商的最大缺陷就在于所售产品只能在网络上进行虚拟展示，而消费者只有在真实地体验了产品之后才能最终做出购买决策。至于配送，电商也囿于自身并不完善的物流渠道，极大地影响了消费体验。而苏宁的云商模式正可以打破这一僵局，将传统门店改造成体验中心、提货中心之后，让电商绞尽脑汁的这两大难题迎刃而解。如果苏宁能够将实体店的冗余人员变为营销服务的延伸，使其成为进军社区的特种部队，充分发挥配送和售后的优势，就能争取到那些尚未适应在线购物的消费者。
　　第三，在硬件改造的基础上，苏宁还可以进一步完善、开放工程服务体系，发展面向企业和家庭的整体解决方案。由于苏宁是从家电领域起家的，积累了一支庞大的售后工程队伍。在云时代，这支幕后大军完全可以产生更大的利润，例如从单纯的售后服务发展成为基于解决方案的售前服务，提供包括智能家居等高附加值的家庭电器整体解决方案。目前，苏宁已经具备了相应的技术实力，下一步就是如何提升服务团队的整体水平。
　　总之，要想给消费者提供不论是线上、还是线下都能“所想即所得、所买即所得”的体验，就必须要实现人（消费者）、信息和物流的无缝对接，通过智能化的系统来随时缩短与消费者的距离。对苏宁而言，通过实体店的分布，有效地缩短了与消费者的物理距离，这是其他电商难以望其项背的。而且在很长一段时间内，这种优势将很难被单纯的物流配送所消解。但苏宁的短处也恰恰在这里目前，它仍然没有将其转化为对消费者最后500米甚至50米的优势，而通过变实体店为自提和配送中心，就可以解决这个问题。
　　此外，苏宁还必须对其投资数十亿元建立的信息系统进行重组，需要让它成为一个连接厂家、用户、资金链、物流服务等在内的、完善的神经网络，能实现对任何一个触点的消费者个性化的即时响应，而非仅仅是一个组织的管控系统。好在苏宁已经充分地认识到了这一点，“我认为（平台优势）主要体现在两部分：一个是平台的载荷要足够强，它包含了硬件和软件的能力，要能达到‘一店抵千店’的效果；另一个则是企业自身的生存能力，也就是说花巨资搭建这个信息平台之后，不需要任何产出的支撑！因为不管它是否盈利，都是苏宁一定要搭建的，这也是一些传统电商不可想象的。”孙为民解释道。
　　拨云见日打造超级服务提供商
　　有了坚实的基础和明确的方向，苏宁云商的未来自然清晰可见。
　　2012年底，马云和王健林对赌未来10年，在线零售能否占到社会零售总额的一半。但仅从家电和3C领域看，这个预言很可能在三五年内成为现实。而在这场对决中，传统零售商与电商之间并不见得就是你死我活的歼灭战。
　　电子商务的未来，是商务的信息化，绝不会是商品零售的全面线上化。由纯电商企业推动对线下零售业的信息化改造，或由线下零售业自身进行信息化改造，从本质上来说都是一样的，殊途同归。苏宁云商也许是国内第一个领悟到这一点的零售巨头，“零售业的春天只能由零售企业自己去开创。未来的零售企业，不独在线下，也不只在线上，一定是线上线下的完美融合，没有线上就没有线下，有了线下才能有更好的线上。”（张近东语）
　　苏宁未来要做的，就是将自身庞大的线下业务与线上融合，在不放弃传统优势的基础上全面接纳互联网。在新技术背景下，将互联网企业不具备优势的线下渠道及资源与之进行融合。正如张近东所说的那样：“电子商务的发展要由零售企业自己主导，而不是由电商服务商主宰，电子商务是实体经济不是虚拟经济，虚拟经济主导实体经济必然导致泡沫经济。”而未来的大趋势电子商务将更贴近现实，而传统企业将进一步深化虚拟，最后双方找到一个融合的临界点，经过平滑的过渡和重组，新的经济秩序便得以确立。
　　至于在这条互联网化的道路上，苏宁如何才能顺利完成从传统零售业向高附加值服务产业的转型？姜奇平指出，首先需要构建起一个能支持多样化增值的平台，通过降低复杂化成本的数字化固定投入，逐步完善API体系，实现战略三步走：即从成本领先战略转向差异化战略，再转向更低成本的差异化战略。
　　在2011年6月19日，苏宁曾高调发布了“20112020新十年发展战略”，从连锁店面、物流建设、市场营销、电子商务等方面分别给出了预期的目标：苏宁在2020年将成为店面总数3500家、销售规模6500亿元（线下3500亿，线上3000亿）的超级服务提供商。
　　如今，这个目标依然是苏宁云商的发展战略。孙为民进一步表示，苏宁所有的投入（包括租、建、购、并）都是在为此积累生产资料，各种资源自有比例的增长也要有一个长期演进的过程。面对如此复杂的经营体系，苏宁已建立起了有效的内部资源协调机制，不会盲目地进行资本运作，“该干什么就干什么”。未来三年，苏宁将在全国升级改造或新开400家Expo超级旗舰店、开设150家乐购仕门店，在3C产品的基础上，加大引进日用品、百货等，加速品类结构的转型。
　　在谈到未来的不确定性上，孙为民表示，“苏宁云商所面临的风险主要集中在两方面：一个是自身人才结构的转型问题，我们通过1200工程、苏宁大学等一系列尝试吸引了大批有为青年，有效地储备了大量人才；其二则是资源问题，做云商并不是办个网站、线上销售那么简单，当今互联网的竞争异常激烈，技术变化快，热钱大量涌入，作为后进者的苏宁必须要直面这一切，凭借20余年的积累打好这一仗！”
　　云淡风轻回到原点做好自己
　　在采访中，孙为民曾谈及苏宁的企业文化和价值观。“张董事长一直在强调，企业是时代的企业，不可忽视它所背负的社会责任。而这也决定了苏宁企业文化的属性，具体体现在两点：一个是我们一直本着开放、融合、透明的理念创办企业，它的开放性是毋庸置疑的；另一个就是我们在发展过程中所使用的手段，这也是我们一直引以为傲的。”这种“初心者”的心态也在一定程度上反映了苏宁一贯脚踏实地的做事风格和热情向上的企业理念。
　　回到原点这是日本经营大师稻盛和夫给中国企业的一句忠告。仔细想想，真正的企业家也只有回到创业最初的心态和状态中，才能继续保持旺盛的进取精神。
　　在苏宁第三次创业的大背景下，张近东与他的伙伴们正是试图把自己拉回到23年前的那个原点。在谈到这一点时，孙为民不无感慨地说：“对于苏宁云商战略的实施，张董事长和我们这些高管都非常兴奋，觉得这次转型称得上是一种激励，也是一个挑战。我们考虑的已不再是个人的得失和企业的利润多少，更多的是在思考未来，并身体力行地去实践。对于行业来说，零售业与互联网的嫁接可谓前无古人，没有教科书，更没有可以借鉴的经验，这是一场硬仗，更是一次千载难逢的机遇；同时，我们也希望通过自己的努力，改变整个社会对互联网妖魔化的误解，任何事物都是‘尺有所短寸有所长’，只有正确对待它，才能将它的作用发挥到极致，从而推动社会的发展。”