日化品牌“错嫁”之鉴

　　2006年11月18日，“2007CCTV黄金资源广告招标会”在激战13个小时后落下帷幕，最终，宝洁以4。2亿元再度蝉联“广告标王”。而广东日化是今年最大的亮点之一，熊猫、立白、采诗、威莱等众多广东本土日化企业在招标会上成为关注焦点。
　　与跨国公司面对面竞争，表明本土日化企业正在崛起。回想曾经辉煌过的本土日化企业及消失的知名品牌，更感叹今日日化行业竞争的激烈。
　　草草外嫁
　　上世纪80年代末至90年代初，宝洁、联合利华、汉高等日化巨头纷纷进入中国市场，他们挟雄厚资本实力，大打广告战，攻城略地，让我国日化企业不知所措。
　　如何参与这场竞争呢？许多厂家想到了合资，认为当时的品牌还有影响力，早点合资或许还能多值些钱，于是，轰轰烈烈的合资行动逐渐拉开了序幕。
　　1994年是本土日化品牌外嫁的高潮期。当年2月，拥有浪奇、高富力等知名日化品牌的广州浪奇，与刚刚落地广州不久的宝洁和黄合资组建了广州浪奇宝洁有限公司（广州浪宝），浪奇以全国知名度较高的高富力品牌、洗衣粉厂房和设备出资占40份额，宝洁和黄有限公司占60份额。
　　广州浪宝公司在其50年的经营期限内，拥有使用“高富力”等品牌洗衣粉商标的专属许可，为此广州浪宝公司支付了4125万元的商标许可使用费。
　　继南方名牌浪奇率先与宝洁合资，1994年，北方老大熊猫也投怀送抱，嫁入宝洁，其股份也低于50。
　　在这场合资运动中，本土品牌合资的初衷似乎都一样：圈钱、做大事、拓展更大的市场份额。然而，让人想不到的是，外资有自己的想法，其合资的目的不是要继续打造中国品牌，共享中国品牌成功后的利润，而是看中了中国品牌手中的生产线、劳动力以及大批忠实的消费者，以达到扩大自有品牌市场、赚取更高利润的目的。因此，日化企业联姻从一开始就是南辕北辙的婚姻，将自有品牌与设备转让给外资后，都被打入“冷宫”。
　　1994年，宝洁公司买断了“熊猫”品牌50年使用权，并支付了50年品牌使用费1。4亿元。当把熊猫洗衣粉收购到手后，就开始游离和分化熊猫品牌，为旗下的洗衣粉品牌的市场扩张铺平道路。
　　宝洁的手法很简单，先是在熊猫的价格上动刀，先把熊猫洗衣粉的价格在原价格基础上提高50。其结果是，熊猫洗衣粉在经历了7年的艰难合资历程以后，销售量迅速下降，年产量从6万吨下降到4000吨。
　　为避免这一民族知名品牌从此消失，作为熊猫娘家的北京日化二厂决定不惜代价夺回熊猫商标。2000年9月10日，北京日化二厂与宝洁达成协议，提前终止熊猫的使用合同，坚决收回了这一民族知名商标。
　　宝洁收购高富力之后，虽然没在价格上做文章，却在品牌形象上，把高富力毁了。宝洁利用电视媒体为高富力做广告，所做广告非但没让高富力销量增加，反而让高富力销量一路下滑，直至消失。
　　最后的摊牌是在2001年5月，宝洁将广州浪宝60的股权全部转让给香港高力国际企业有限公司，彻底退出合作。随后，广州浪奇也将其在广州浪宝中22的股份以4007万元的价格转手，并且出资3300万元收回了“高富力”的洗衣粉商标专用权，虽然广州浪奇还保留着广州浪宝18的股份，但是对浪奇已经没有什么实际意义。
　　在这一段时间内，被打入“冷宫”的还有上海美加净牙膏。美加净牙膏是上海牙膏厂以品牌租赁的方式同联合利华进行的合资。
　　联合利华对美加净的发展策略完全是一个“圈套”。在合资的前3年，美加净牙膏的销售一直处于上升状态，与联合利华合资成立新公司后，联合利华对美加净采取了一项措施：把美加净的价格从4。5元压到了3元一支。
　　其实不考虑配方因素，仅仅是价格的变化，也足以使原来美加净的用户出现游离，因为几年的销售，很多用户已经通过对美加净的使用而认可了联合利华这个公司，因此大多数从美加净上游离出来的顾客成了洁诺的用户，而这正是联合利华所需要的。
　　从宝洁对熊猫的升价，到联合利华对美加净的降价，跨国公司“暗算”中国品牌的手段确实高明。他们在不动声色中，就破坏了国产品牌的消费者定位。
　　外资的品牌遏制策略
　　近年来，一些跨国公司为了控制中国市场，在与国内企业的合资合作谈判中，往往凭借核心技术要挟中国企业放弃自己的民族品牌，而国内企业为了获得技术上的支持，不得不屈从于这样苛刻的条件。以至中国市场上出现了很多新的国际品牌，而以前一些耳熟能详的国产品牌就此消失了。
　　跨国公司通过合资进入中国市场，并遏制对自己品牌构成威胁的中国本土品牌，这是一个“一箭双雕”的市场发展战略。
　　外资品牌根据自己的发展战略，采用不同的运作方式来削弱中方品牌。
　　首先是使原有本土品牌消亡。由于知名的中方品牌价值较大，外资品牌一般不会买断其所有权，而是以较少的资金买断或租赁中方原有品牌的使用权，借以控制中方品牌。“活力28”在被并购之初约定德国美洁时独营50年。外资企业买断中方品牌之后，一般会将其束之高阁，使其再无出头之日。
　　其次是外企在并购中方企业时会力争取得对企业的控股。取得控股权的外企在制定公司发展战略时往往做出对中方品牌不利的决策，如减少对中方品牌的投资和技术革新、压缩中方品牌产品的产量。
　　即使外企不能控股，他们也会利用中方企业的大意和无知，轻而易举地掌管合资企业的销售和促销环节，从而控制企业的两大命脉。
　　回顾这些年来，中国日化企业所出现的合资悲剧，几乎都是刚开始时得到了部分资金，使自己得以暂时渡过危机，最后将自己的市场和品牌都给丢掉了。
　　合资给国内一些名牌造成的伤痛显然一时难以抚平，人们不得不反思，没有自己的自主品牌，不管是现在还是将来，都注定了会是悲剧的主角。