张近东：苏宁转型不做减法做加法

　　硅谷是互联网人的圣地麦加，执意要把庞大的苏宁置于云端的张近东这一次来到了硅谷，设立了“苏宁美国研发中心暨硅谷研究院”。说来也巧，这一年来，美国正在成为中国企业家的取经之所，在张近东之前，京东商城刘强东也曾来美国逗留许久，行踪神秘。张近东倒是在美国斯坦福大学发表了公开演讲，并在演讲中不点名提到了刘强东，回顾了去年8月京东针对苏宁易购发起的那场轰动一时的电商大战。他将那一时期概括为“纯电商”时代。如今硝烟已尽，但江湖座次远未到见分晓之时，而移动互联时代又接踵而至。
　　外界已迫不及待，有人甚至已经开始为苏宁的转型准备挽联。苏宁云商2013年第三季度财报一公布，“九年来首次单季度业绩亏损”立刻成为媒体概括这份财报的关键点。张近东或许会有些委屈，他在美国的演讲中提到，直到现在中国也没有哪一家独立B2C电商盈利。张近东的老搭档、苏宁云商副董事长孙为民明白，这些针对苏宁的悲观主义，也是对整个传统零售企业的集体看空。但他指出，很多人在唱衰实体零售时却忘了一件事，过去这一年，“死了多少电商有人数过吗？”言下之意，被唱衰的传统零售至少还活着，但传统的“纯电商平台”却早已尸横遍野。
　　当然，身躯庞大得如一头大象的苏宁，不能以燕雀之志来对标自己。过去同样面对商业大转型的历史时刻，郭士纳可以说，谁说大象不能跳舞。但苏宁的考验在于，能让这头大象飞起来吗？甚至以后能让这头大象下水捕鱼吗？让苏宁由过去的“陆战之王”如何变为两栖或者三栖动物，才是更大的考验。
　　这一年来，针对苏宁转型的研究与争议文章可谓汗牛充栋，但所有的研究大致有个相同的起点：即苏宁如何在不放弃上千家门店这沉重肉身的基础上，仍旧可以完成拥抱互联网时代的转型。翻译成更简单的话就是：苏宁想转型，门店（包括门店里的人）怎么办？这些怀疑者有自己的逻辑，互联网带来的显著变化之一，就是信息不对称大大减少，被消弭的不对称不仅是商家与消费者的不对称，也包括组织内部的信息交换成本，正因此，很多基于互联网的公司都趋于轻资产和扁平化。但这两点，恰恰是传统制造型企业和零售渠道商不易逾越的墙。
　　人们常常用“壮士断腕”来形容变革求新者的决心和勇气，张近东的变革之勇，即使是竞争对手也不否认。但是张近东的变革大法并非壮士断腕，而是给大象插上翅膀。无论是其年初更名为“云商”，还是后来做开放平台，包括最近对PPTV的收购，所有这些动作都有一个典型特征，就是张近东在不停地给苏宁做加法。规模已近千亿的苏宁没有选择减肥瘦身，而是不停往嘴里塞进新鲜的、看上去更有营养的东西。因此必然带来两个问题：第一是如何消化这些资源；第二则是，如何把这些新资源与包括门店在内的旧资源很好对接。虽然苏宁易购成长迅速，但是在很多人心里，苏宁还是家门口或者单位附近的那个卖场，只是换成了蓝色标识。
　　实体零售商转型互联网时，如何回头处理自己的“实体资源”，这一点很多行内人都没有找到完美的答案。一位在家电江湖混迹多年的老兵曾表示，他很佩服张近东在当年的大中电器收购战中没有“坚持到底”，而是送给了国美，还花了黄光裕大把的银子。“这些门店过去是资源，现在还是吗？”他认为，如果当时是苏宁接盘大中电器，在互联网转型时这些增加的门店如果不能发挥价值，反而会成为更大的包袱。
　　不过，即使受到赞许，张近东也不会完全同意他的看法，苏宁这一年来反复对外宣讲的一体两翼（互联网零售O2O与开放平台）战略中，门店并不是包袱。据介绍在今年第四季度，苏宁会开出第一批互联网门店，“我们要把门店开到消费者的口袋和客厅中去。”张近东这样介绍他的想法。
　　孙为民则指出，互联网时代，零售商本质是要做商品经营和消费者的数据营销，这就需要与顾客进行交互的“界面”，“手机是界面，电脑是界面，门店也是界面。”区别在于规模的大小和各自承载的功能不同，“没有必要讨论，哪一个界面更有优势，关键问题是互动的便利性以及界面所能传递信息的丰富性问题。”孙为民说。例如在移动互联时代，手机成为重要的购物终端，但是手机的缺点在于页面狭窄，展示空间有限，这时候就需要多界面互动。知名媒体人吴伯凡研究后指出，苏宁的门店要改变过去“利润中心”的角色，而是变成“实现整体营销的手段环节”。
　　正是在这种指导思想之下，所谓的传统零售业左右手互搏的问题，才可以变为线上线下的互动。而似乎提前爆发的O2O热潮，也让苏宁的转型可以顺势而为。
　　O2O对张近东这样的老零售人并非一个新概念，但O2O热潮的出现之快也出乎他意料。在他眼中，今年的双十一或成为一个历史分水岭，传统纯电子商务自己也成为被颠覆者，“今年大战的主题有别于纯网购，排名前列电商纷纷强调自己在O2O上的布局。”这一次苏宁也举办了“中国首届O2O购物节”，并在中国率先推出了首个O2O标准，即商品统一、价格统一、促销统一、支付统一、服务统一。当O2O的概念被热炒时，张近东提出了自己的理解：“一是必须有两个‘O’，即同时在线上和线下都拥有自身能够掌控的渠道；二是必须实现两个‘O’无缝协同和高度融合。而中国大多数企业要么只有线上，要么只有线下，同时兼具的屈指可数。”言下之意，提到渠道的双线控制力，这自然是苏宁的优势。
　　有了O2O这一根主线，苏宁近一年来有些令人眼花缭乱的收购与布局才能各得其所。按照孙为民的总结，苏宁这一年的布局围绕“全渠道、全品类”的发展战略目标进行，因此主要进行两个补充：其一是商品品类的补充。苏宁对家电3C比较熟悉，需要补充其它品类；第二就是技术的跨界。
　　技术跨界尤为艰难，过去做实体零售时，苏宁一直非常强调“后台”的建设，在互联网时代，苏宁仍旧认为决胜端在看不见的后台，需要强大的信息流、物流体系来支撑，为了解决大数据、搜索等平台运营的核心问题，苏宁需要更多的分析工具和高科技技术手段。张近东也需要更多的武器，对顾客消费行为数据进行量化分析。这一切也都离不开高科技人才的储备，这正是张近东来到美国硅谷设立研究机构的内在逻辑。