在我印象中，失去了卡莉的惠普，就一直在折腾中分分合合。曾经的蓝色巨人，不知不觉也陷入了一种“逆成长”。 25日早上，惠普发布了2015财年第一财季财报。报告显示，惠普第一财季净营收为268。4亿美元，比去年同期的281。5亿美元下滑5；净利润为13。7亿美元，比去年同期的14。3亿美元下滑4。 下滑，对于惠普而言似乎已经成为一种常态。 对比2014年2月20日发布的去年Q1财报。尽管惠普的业绩营收达到了282亿美元，超过分析师预测的271。9亿美元，但仍比比2013年同期的283。59亿美元下滑1。以此类推，2013年Q1财报营收为283。59亿美元，相比更早的2012年Q1，跌幅达到6。 跟踪惠普多年，对惠普的浮沉有种特殊的感受。战线过长一直让惠普缺乏核心价值，多年来，惠普的决策层不断的处于分还是合的探讨中，而无心发展核心技术。惠普的最大隐患其实一直在企业内部。造血的部门总是不受待见，而寄予厚望的新业务却一直是付不起的阿斗；分分合合却成为了CEO们创造业绩的工具。 1、造血部门常受压制 惠普的第一大血牛，自然是打印业务。通过2015年Q1财报显示，惠普打印集团第一季度营收55。43亿美元，虽然比去年同期的58。15亿美元下滑5，但运营利润率为19。2。用20的营收创造了10亿美金的运营利润。这显然是整个公司最健康的部门。 相比而言，PC业务第一季度营收为85。44亿美元，但运营利润率仅为3。7。而作为惠普战略发展方向的几块业务：惠普企业服务部门第一季度营收49。93亿美元，运营利润率仅为3。0。惠普软件部门第一季度营收8。71亿美元，运营利润率高达18。0，不仅营业规模无法与打印部门相比，利润率也还不及打印业务的19。1。 可是，即便多年来一直作为惠普的第一大造血部门，打印集团在惠普公司的地位却屡受挑战。在多年分合拆分计划中，打印业务总是排在被分拆的前两位选择。另外在惠普向企业级软件和服务业务转型的过程中，略显“low”的打印业务也一直处于关注度较低的角落。 最明显的例子莫过于2012年，惠特曼将打印集团IPG和PC集团PSG合并为PPS集团。此前，两块业务均出现营收和利润率的下滑。但传出被出售的依然还是打印业务。但最终惠特曼还是选择成立了以PC业务为主导的PPS集团，打印业务成为辅助业务，原打印机部门的负责人vyomeshjoshi退休。 相比卡莉时代的惠普，在2005年也成合并IPG和PSG为IPSG，但卡莉的选择是由打印业务作为主导，VyomeshJoshi那时成为这个整合集团的负责人。而在惠特曼时代，相同的动作，却是截然相反的结果。从我个人的角度，我更欣赏卡莉的风格。 从销售渠道的就角度看，PC和打印机的销售流程却是较为相似。单从技术的角度，其实PC业务与X86服务器整合也未必不是一个方向。打印机作为专有设备，大可与泛IT设备进行区隔。独立，也许是一个更佳的方向。 2、分拆之后，还能是惠普吗？ 2014年10月，惠普已经下了决定。在2015财年结束后将现有公司拆分成“惠普企业”和“惠普公司”两家独立的公司，前者将专注于企业技术基础架构业务、软件业务和服务业务，后者将主营PC和打印机业务，同时保留“HP”LOGO。 其实这个在当时，引起轰动的新闻，对于跟踪惠普多年的老记者而言，根本不算新闻。多年来，惠普在连续几任CEO的带领下，不断的分与合，成立两家独立的公司看似比单纯的业务部门拆分动作更大，但实际上仍然是换汤不换药，没有打在痛点上。 确实，惠普正在长产业链中腹背受敌。惠特曼曾表示，这次分拆后的新公司将更加灵活，能够更加适应市场地对产品进行投资和进行收购。她说：“我相信这一聚焦将会真正地帮助我们。”但是，“惠普企业公司”如同目前惠普一样，在低端硬件方面将遭遇联想集团等硬件销售商的激烈竞争，在高端软件方面也将面对甲骨文和VMware等软件公司的强有力竞争。 笔者个人认为，简单的产品集团拆分，其实并没有在根本对现有的业务进行深度分析。从用户群的角度分析，原来的PPS集团化身成为惠普公司，但个人电脑的用户与打印机的用户简单说是个人消费用户和企业办公用户，用户群并不统一，销售渠道也是相对独立。这两部分业务唯一的缺点就是跟云计算这类大的概念毫不沾边。但这两部分业务提供的强大的营业规模和超过一半的利润一旦被带走，惠普企业公司很可能直接成为硅谷的二流企业。 唯一合理的解释，就是在2015年，惠普已经做好了出售其中某个公司的准备。我只能说，祝福惠普好运。分拆后的惠普，还能是惠普吗？ 更多精彩内容，请关注MBA智库资讯微信公众平台：mbalibnews
不注意这3点，你的2022年度目标就是空谈！一到年底，很多企业管理者在复盘过去一年时，都不得不面临以下几个问题：战略目标明明很清晰，可团队为什么带不动？方向已经指明了，也拿起喇叭喊半天了，可员工为什么还是原地打转？……2022年了，如何制定今年的战略目标口述刘润以前我们写文章分享过531战略。看五年，想三年，认认真真干一年。今天我们来聊聊721战略。投入10，看五年，思考未来趋势。投入20，想三年……21种常用管理分析模型与实用工具盘点：战略、经营业务、组织、点击标题查看组织发展OD经典理论工具模型。pdf组织诊断模型1。韦斯伯德六盒模型2。麦肯锡7S模型3。BurkeLitwin模型……没有好方法，就很难找准定位：试试STP战略营销定位法口述刘润如果你问一个创业者，你的公司是怎么定位的？他回答说，我们公司是定位在大众化上面。这个回答，错了吗？错了。因为：大众化不是定位。1……“定位之父”艾里斯：21世纪“定位理论”的五大新法则作者艾里斯来源于销售与市场下文为里斯先生在“第二届中国品类创新大会”的演讲整理（原文有删节）：非常高兴再次来到上海，中国现在正处于做出一些非凡成就的时代，特别……竞争战略之父”迈克尔波特点评宜家成功之道迈克尔波特（MichaelPorter），32岁即获哈佛商学院终身教授之职，被称为是世界管理思想界“活着的传奇”，他是当今全球第一战略权威，是商业管理界公认的“竞争战略之父”。……迈克尔波特：企业获得竞争优势的方法只有2种内容来源：2017年于迈克尔波特在哈佛商学院战略与竞争力研究所的演讲01、卡车行业案例分析我们以卡车行业为例。这是一个简单的例子，但却是一个非常艰难的行业。在这个行……迈克尔波特：三大通用战略内容来源：《竞争战略》迈克尔波特著广义上讲，三大通用战略可以单独使用，也可以综合使用，巩固企业的长期防御地位，在行业中赶超竞争对手。这三大通用战略可以应对五大竞争力，为企……望远镜和显微镜：先做大，还是先做强？口述刘润最近进化岛上很多同学提问，我想要转型，但是，这个行业有前景吗？我想要做加盟体系，应该怎么办？我是做服务业的，要扩张，该怎样把服务部分剥离？……60套公司组织架构图表集合PPT模板，高颜值工具包值得拥有！点击标题查看文档点击标题查看文档30套深红色组织结构PPT图表合集。ppt企业的组织结构设计就是这样一项工作：在企业的组织中，对构成企业组织的各要素进行……企业战略管理29个经典案例合集，解析战略工具实战经验点击标题查看文档企业战略管理经典案例。doc战略问题管理过程一般分为六个阶段：第一阶段判定问题：企业可以从相互依存和影响的环境因素与企业各职能领域……小企业决策看老板，大公司决策看组织能力作者：张丽俊Cherry来源：张丽俊（ID：zhanglijunCherry）决策非常重要，一个好的战略决策，更容易带领公司走向成功。事实上，业务的战略、对高管的人……