张近东：趋势取代优势是宿命，但苏宁的转型很任性

　　2015年是国家十二五的收官之年，是全面深化改革关键之年，中国经济进入高质量、高效率、低污染的新常态发展阶段。本次两会，我一共带来了六个提案，主要是从维护消费者权益和促进行业健康发展角度，提出了一些我的思考和建议。
　　过去的2014年，是苏宁互联网转型的战略执行年，也是苏宁互联网转型集大成的一年。关注苏宁的朋友可能都能感受到，我们物流的“火箭哥”们送货速度越来越快了；从超市百货、母婴美妆，苏宁卖的东西越来越多了；另外，免费贴膜、“彩虹跑”等类似的活动也越来越多了；我想，这些给大家的一个直观的感受就是，苏宁的服务更加贴心了，购物更加舒心了，苏宁越来越年轻了。
　　事实上，14年的这些变化并非“duang”的一下冒出来的，而是多年来坚持转型的结果，用这次两会很火的说法就是，苏宁对互联网转型是很“任性”的。之前，我曾将苏宁的转型比做建大楼，打地基、打框架时的毛坯房看上去可能感觉很粗糙，但是一旦精装修好了，就一定会赏心悦目。
　　虽然面对着很多质疑与压力，但是我们依然坚持互联网转型，正是这份“任性”让我们在2014年宏观经济和消费市场增速放缓的情况下，破茧化蝶，迎来了黎明的曙光：商品品类极大丰富，自营物流配送效率业内领先，IT系统稳定顺畅，页面运营、产品营销、搜索推荐、社交互动、广告引流、支付理财等互联网产品层出不穷，会员注册、访客流量不断攀高，销售规模逐季向好，全年利润大幅攀升。
　　我可以明确向大家宣布，苏宁互联网零售转型的模式已经成熟，新十年科技转型已经成功步入快速发展的轨道。此后苏宁将沿着互联网零售的道路从成功走向更大的成功。
　　“独乐乐不如众乐乐”，大家一定非常想了解我们是如何做到的。我就将苏宁这些年互联网转型的经验，与社会上的广大同行共勉。
　　苏宁的转型可以说是在企业发展最好的时期做出的抉择，11年上线苏宁易购时是我们连锁店发展最迅猛的时候，但是我们当时清醒的看到互联网的趋势不可阻挡，于是我们决心突破自我，甚至不惜艰辛的蹒跚学步互联网零售。之前有媒体朋友把我们这一转变比喻成“壮士断腕”，虽然我们的转型过程远没有那么悲壮，但是我们的确拥有着那样的决心。回首过去，虽然道路上荆棘遍地、困难重重，但正是因为那时的决定，为我们赢得了转型的时间，赢得了战略回旋的空间。
　　趋势取代优势是任何一个企业都逃脱不了的宿命，企业不怕选择艰难的道路，就怕迷失正确的方向。五年的时间，为了坚守一个正确的方向、为了适应未来的趋势，我们一边默默耕耘、苦练内功，一边还承受着销售徘徊、利润下降、用户吐槽、舆论诟病、投资者疑惑等外部诸多压力。如今我们终于度过这一艰难历程，所以我想对所有创新转型中的企业讲，过程中的失败不可怕，真正可怕的是失败后的放弃。苏宁的成功转型，可以说给所有传统零售企业树立了标杆。互联网基因不是与生俱来的禀赋，而是创新学习的技能。互联网是工具，任何人、任何企业都可以学习和掌握，只要用互联网工具改造实体产业和业务，所有的实体企业都可以转变成互联网企业。
　　在过去的五年，我们运用互联网工具，改造实体零售，打造互联网新苏宁，可以用八个字来概括，这就是：“一体、两翼、三云、四端”。
　　一体，就是坚守零售本质。不管零售业态怎么变、渠道怎么变，苏宁始终坚守顾客服务、商品经营的零售本质不动摇。充分运用互联网、物联网、云计算等新工具，创新商品经营模式和顾客服务方式，实现科技零售和智慧服务。
　　两翼，就是打造线上线下两大开放平台。线上苏宁云台，向全社会开放企业前后台资源，建立品牌商品与品质流量的良性互动；线下苏宁云店，围绕本地生活全面开放，集展示、体验、服务、引流、销售于一体，营造城市生活的空间、顾客服务的场景。
　　三云，就是围绕零售本质，把零售企业的“商品、信息和资金”这三大核心资源社会化、市场化，建立面向供应商和消费者以及社会合作伙伴开放的物流云、数据云和金融云。企业资源云化，既是观念的突破，也是技术的突破，更是企业商业模式和盈利方式的突破。2015年我们将有500万平方的仓储资源对外开放，外部可信云服务在上半年正式启用，供应链融资、消费信贷、余额理财等金融服务将大幅度提升规模。
　　四端，就是围绕线上线下两翼平台，因时因地因人，融合布局POS端、PC端、移动端、电视端。把互联网的门店开在商场、小区、写字楼，开到顾客的办公室、家里和口袋里，开在销售、客服和物流人员的手中。
　　互联网思维的精髓在于开放和分享。企业资源因开放而获得无限的价值；企业价值因分享而获得更大的增值。所以，不难预见，2015年，一定是互联网的新苏宁，调整节奏、全面提速的一年。
　　首先，在企业运营方面我们会实现三个突破：一是数据化驱动的采销模式的突破，商品经营模式在传统的供应商主导、开放商户自主的基础上，苏宁的商品采销团队，会依托线上线下大数据，整合上游设计、生产、品牌资源，以单品营销为突破，主动发起订单、超前发起预售，20的商品实现自下而上的数据驱动、渠道引领。二是本地化联动的大区运作模式的突破，近年来苏宁的互联网转型主要在总部层面，2015年海内外60个大区在本地招商、云店落地、渠道下沉、会员拓展等方面要体现出大区互联网的转型特色，这包括农村电商、自提柜、进驻校园等。三是社交化互动营销模式的突破，结合互联网双向传播的特点，把营销活动事件化；借助互联网人际传播大众化的力量，把营销活动故事化。
　　其次，在企业组织管理方面，我们会巩固强化三项变革。一是部门专业化，无论是传统的家电、3C，还是母婴、超市、服装，或者物流、金融、数据衍生业务部门，都要大力推进体系专业化、部门公司化运作，使内部专业体系自上而下独立面对外部行业市场，提升专业垂直竞争能力。二是层级扁平化，对内推进首席负责，对外落实首问负责，提升决策质量，加快决策效率，强化执行、强化落实，在战略方向明确的前提下，先开枪后瞄准，在试错中试对。
　　三是组织柔性化，进一步推进任务导向、项目导向的组织设计，鼓励内外协同、跨界组合，小团队、微创新。在目标明确的前提下，鼓励创新，小成果大激励；包容失败，不降薪不降职；真正做到在创新方面让能人不怕、新人无忌。去年我亲自设立了“1000万的互联网创新基金”，今年我们更是每季度都会重奖互联网创新，特等奖就是一辆特斯拉。
　　中国经济正面临全面深化体制改革，深层释放制度红利的新的历史阶段，互联网正从早期PC互联进入移动互联，电子商务和实体连锁两者之间从水火不容的替代性竞争，进入到O2O深度融合发展阶段。但是互联网经济占整个经济总量的还不到10，这意味着还有大量的传统产业没有充分运用互联网，还缺乏转型经验。因此，我们希望，通过开放与分享，苏宁企业的价值将进一步放大，苏宁转型的成果必将转化成全行业、全社会共同的成果。
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