CEO不宜兼任董事长中国CEO的软肋是什么？

　　CEO不宜兼任董事长惠普董事会最近的行为已经相当反常，但它上周的一项决定却是最离谱的，这个决定就是任命首席执行官（CEO）马克赫德兼任董事长。
　　怎么会这样？如果说有公司已经证明，担任董事长本身是项重要工作，而不仅仅是给首席执行官加个好听的头衔，那这个公司正是惠普。明年1月份，赫德将接过帕特丽夏邓恩的工作，继续设法使董事会内部保持稳定。帕特丽夏邓恩把调查董事会泄密一事搞砸了。马克赫德将不得不同时兼顾董事会与领导惠普的战略和运营。
　　想象一下，当初私家调查员为了获取通话记录而伪装成董事时，如果赫德已经是董事长，会发生什么呢？赫德是一位备受赞誉的管理者，如果他被迫辞职，可能会吓坏投资者。而事实是，惠普的股价波澜不惊：投资者觉得，这场闹剧不太可能对他造成伤害。
　　将董事长与首席执行官的工作合并到一个人身上，这仍然是美国人的行事方式：据机构股东服务公司的数据，在标普500指数成分股公司中，仅有7的公司分设了这两个角色。即使这两个职务由不同人担任福特就是由比尔福特与艾伦穆拉利分任，也往往会机能失调：首席执行官晋升做了董事长，但仍然坚持插手战略方向。
　　一人兼任两个职位，或者两人争夺执行控制权，意味着董事长的角色本身不足以让企业“头号男士”（或女士）倾注全力。高科技公司的创始人，比如比尔盖茨或者迈克尔戴尔，往往成为董事长，但仍在战略方面发挥影响。就盖茨而言，他挂上了首席软件设计师的头衔。
　　这种情形正在大西洋彼岸逐渐消失。大多数英国公司将首席执行官与非执行董事长的角色一分为二。2003年，在德里克希格斯爵士调查之后，英国修改了公司治理综合守则，以阻止希望挪挪位置的首席执行官升任同一家公司的董事长。
　　所以同其他事务一样，美国现在是特立独行的。这很可能要归咎于从众心理与虚荣心的双重作用。在高尔夫俱乐部，当周围的人全都身兼两职，没有人想以区区一个首席执行官的身份露面，不管他的薪酬有多高、他的公司规模有多大。如果董事长一职虚位以待，大多数首席执行官都会设法攫取这个职位。
　　抛开自负因素不谈，同时在董事会与管理层主持事务本身也非常诱人。“美国体制给了个人巨大的权力，但没有对其实行真正的制衡，”富时100指数某成分股公司的董事长兼一家美国企业的董事说道，“他有权决定让其余董事会成员知道些什么。在英国，董事长则总是说：‘我们最好告诉董事会，尽管这不是什么太好的消息。’”
　　因此，两职分任是最佳办法，尽管做到这一点颇具难度。领导监督公司管理层的董事会，与担任高级经理人之间明显存在利益冲突。将这两个职位同时交给一个人是自找麻烦。任命首席独立董事等公司治理改革已使这一问题有所改善，但并不能彻底消除。
　　从实务角度看，首席执行官同时履行董事长的职责要比过去困难得多。惠普可能是一个特例，因为使公司董事会恢复秩序似乎是一份全职（也许无法办到的）工作。但由于股东维权行动高涨和公司治理规则增加，董事长必须付出足够的时间和精力。没有哪个首席执行官能在完成本职工作的同时顾及于此。
　　一位理性的首席执行官很可能得出这样的结论：如果不承担董事长的职责，他或她的境况会更好。这使赫德的举动更加令人惊讶。他看上去是一个精明的家伙，却兼任了惠普的董事长。也许跟多数美国企业的同行一样，他无法抗拒拥有两个显赫头衔的诱惑。但对他自身、对他领导的公司而言，这都是一个错误。
　　中国CEO的软肋是什么？在乐观自信的同时，中国的CEO们必须学会将自己认同的观念，真正化为行动。
　　面对全球经济的复杂局面，对于未来的变革、创新和全球化趋势，中国企业的CEO们要比世界上其他国家的CEO们表现得更加乐观和自信。这个结论来自IBM公司日前发布的《全球CEO调查》的中国报告，继4月份《全球CEO调查》报告发布后，IBM详细披露中国地区的调查研究结果。
　　这是IBM第三次进行全球CEO调查，全球1130位CEO参与了此次调研并进行了面对面采访，他们覆盖40个国家和32个行业。其中100位CEO来自大中华地区，58位来自中国大陆的15个不同行业，包括国有企业、私有企业和外资企业。
　　本届IBM《全球CEO调查》围绕“未来的企业”展开，透视当今CEO面临的挑战如何对未来业务产生影响。研究表明“未来的企业”将具有以下特征：渴求变革、全球整合、产销合一、社会责任，以及颠覆性的业务创新。调查显示：对于“未来的企业”，中国CEO们更为关注全球整合和社会责任。调查还发现，中国CEO们对于社会责任的态度正在转变为：真诚，而不仅仅是慷慨。
　　但是，中国CEO们对很多问题，都体现出了行为与认知明显有落差的现象，值得关注。
　　现实与能力的鸿沟
　　调查显示：对于“变革”这个常态，CEO们并不畏惧。多数企业家认为：“未来企业”应该是能够引领变革的。特别是在中国，89的CEO指出：他们看到企业将面临重大变革。而在2006年仅66的CEO预见到他们会面临变革。同时，中国地区CEO相比全球CEO更相信自己具有管理变革的能力。
　　但是，中国CEO们管理变革的能力，与变革的激烈程度并不匹配。与过去相比，两者之间的差距甚至翻了一倍多，由2006年的8增至2008年的17。
　　那么，管理能力的缺陷到底表现在那些方面呢？“能力是指企业能不能适应持续的变革。变革对很多企业来说是很痛苦的，要改变做事的方式和习惯，有的企业能适应，像华为一直有危机意识，建立了体制保障。形成了一个系统化的管理。有的企业却没有，在发生危机以后才去改变，情况好转就不再理睬了，这就是变革能力的差距。”IBM全球企业咨询服务部中国区战略与变革服务合伙人徐永华对《中外管理》说，“比如风险管理，它不仅指企业的财务风险管理，也包括运营的风险管理。现在是全球一体化的运营，没有一套体系保证的话就存在风险。”
　　针对如何建设管理变革的能力，徐永华的建议是：建立适应变革的模式。“一个企业应该持续性地、慢慢地改变，这样才能适应外部环境的变化。而不是‘头痛医头，脚痛医脚’。企业老总要把控这个度，最好的办法是能够建立一种持续变革的机制，来适应变化。否则会面临非常大的风险”。
　　意识与行动的差距
　　与全球CEO一样，62的中国CEO更加关注业务模式创新，它被认为是实现差异化的基础。同时，33的中国CEO更关注行业模式创新，而全球关注行业模式创新的CEO只占18。有趣的是，中国CEO对“客户参与创新”的欢迎程度高于全球水平，但为此投资的意愿却低于全球水平。
　　IBM的调查显示：一个重要的创新趋势是“产消合一”（消费者参与生产的过程），“见多识广”的客户对产品的要求越来越高，他们通过各种方式影响着产品生产和销售的趋势。而对于这一趋势造成的影响，中国的CEO们表现得更加乐观，甚至比全球水平高出3（见图表1）。
　　但同时，当问及是否愿意为这种趋势投资时，中国CEO却比全球水平低了6。
　　同样的问题是，是什么原因造成这种反差呢？“国外企业更多考虑了它的负面影响，是由于传统的惯性和对成本的考虑。因为新的东西运作需要另外一套体系，如果达不到一定规模，成本是很高的。除非建立一个柔性、有相应流程为之服务的体系，这种创新才能实施。同时，如果这种投资的回报不是很大，那么企业肯定就不会感兴趣。”徐永华说。
　　事实上，中国企业对投资创新的谨慎态度也多来自成本的原因：“我们曾经帮助一个企业开发一个新的产品，这个公司的规定是：一个型号不卖到100万是不做的。”徐永华说。看来，中国企业一向“雷声大、雨点小”的惯性思维和群体文化并没有改变，相比之下国外企业就要务实得多。
　　在调查中，IBM还发现，让“产消合一”产生效应，不是生产能力的问题，仍然是管理能力的问题。“当消费者有此类需求的时候，企业是否能做出正确的评估？这都是管理能力的体现”。
　　认知与投资的矛盾
　　与全球CEO相比，另一个差距则显示在中国CEO对“企业社会责任”的认知和投资上。
　　凡是认为CSR（企业社会责任）在迅速发展的市场中（如中国）尚未被重视的人，都大吃一惊：调查显示，中国地区84的CEO认为客户对于CSR不断提升的期望会产生正面影响，这比全球同仁中仅有69持有相同观点要高出一截（见图表2）。在中国，CEO们认为CSR对企业而言蕴含巨大的商机，但是企业是否对此做好了充分的准备？调查同时显示：在未来3年里，中国CEO对承担社会责任所做出的投资，要比全球水平低1，比外企企业则要低8之多。
　　显然，中国企业对CSR更多仅仅停留在认知层面。“参加访谈的CEO都认为企业应该有一定的社会责任，包括：监管、法律、公众方面的要求，也认识到了承担责任的必要。”徐永华说，“但多数CEO仍然把社会责任与合规性等同起来。”
　　与此同时，IBM发现：中国企业对CSR谨慎的投资态度的原因是：
　　第一，是否有行业标准，如果没有，企业在这方面就不会形成竞争的机制；第二，消费者的真实认知程度。中欧的调查显示：中国消费者比法国消费者对企业社会责任认同还高，但选择产品时，面对环保、价格高的产品，和不环保，价格便宜的产品，中国消费者还是会选择便宜的。因此，一方面是各行业的标准有没有做出来，另一方面是消费者是否愿意真正为此买单。第三，中国企业对于CSR还是处于初始阶段，没有像国外已经形成了一套体系。“这个体系，政府不光靠控制、处罚，还应该有鼓励，都应有相应的配套措施。大家的认识是有的，但是我觉得还需要一定的时间，和培育的过程。”徐永华说。
　　来源：中外管理