商界精英的领导力商界精英的领导能力如何形成？

　　商界精英的领导力商界精英的领导能力如何形成？我们适合当领导吗？什么是领导？
　　我认为理解领导力有四种能力
　　第一种能力是远见。就是看得清楚而且远远超过别人。比如中文很多地方叫见和见，意思是普通人，但是对于领导来说，要看透和理解，这就是领导和普通人的区别。简单来说，前瞻性能力一定要达到这样的情况，就是看到别人看不到的东西，趋势和危机，一定要提前看到。但你要用普通人的语言说，看完了也说不出来，那就没办法有条理的改了。我们中文说得很好，安静，影响深远。沉默意味着抛弃我们心中的许多杂念。一些不健康的世界观和价值观必须抛弃，要保持一个正确的价值观，这样才能看得远。还有一个就是要有远见，就是你站的高，不是说钱多就站的高，而是说你的境界和你的趋势都是超越现在的蝇头小利的。中国也有一句话“不知道庐山真面目，只在此山。”你要跳出一个东西才能看得远。所以我觉得深谋远虑很重要，就是你要能看透，看清楚，看透。
　　第二种能力是决策。在你最迷茫的时候，也就是你选择的时候，不放弃就不会得到。所以，“舍与得”是我们每天都要思考的事情，利益也是我们每天都要权衡的事情。我们必须有决策的经验，因为当我们面对一个情况时，信息不可能在短时间内一下子就清晰，是一个模糊的情况，然后决策就靠感觉了。但是当你面对突发事件时，你必须依靠经验、勇气和性格。
　　第三种能力是亲和力。亲和力包括两个方面，一是沟通能力，二是包容能力。沟通是能力，沟通是领导最重要的。如果你不懂得倾听和表达，把你与员工、股东和客户的外部环境保持在一个非常严格的状态，你就不知道真实的信息，那么你就有危险了。但是你们交流之后，自然会有好的，也有不好的。比如客户会向你投诉，你要宽容。如果你没有沟通能力，你就不能宽容。反之，不沟通，你容忍的就是空洞。说到沟通和对员工想法的关心，我们真的应该学习。我注意到在一些大型跨国公司，三分之一是股东，三分之一是客户，三分之一是员工，他们比我们中国的企业家更重视员工。中国需要改善这方面，让我们更加关注和了解我们的员工。否则，你就训斥员工。他很诚实。你觉得自己很有成就感，很有尊严。事实上，你的表现正在下降。
　　最后一个能力是毅力。当一个领导者领导一个组织时，他面临着巨大的困难。我见过很多成功人士，他们的忍耐力和毅力都很好。当你绝望的时候，就是古人说的，毅力就是毅力的力量。
　　还有一点要补充，领导力不是后天获得的。MBA可以培养领导力吗？我不这么认为。领导力不能从零开始建立，必须从少到多，从不完美到完美。也就是说，我们不能从床底下拉下来，让他成为真正的总统。领导首先要有勇气、价值观、追求和使命感。使命感是二。第一是没事找事，第二是把别人的事当自己的事。有使命感的人才能有领导能力。当面临历史机遇时，就会有成就。没有使命感，没有理想，没有正确的价值观，就拿枪逼他，他当不了领导。所以领导力是可以提升的，但是如果你不是天生就有这种领导力和能力，你再培训也没用。
　　如何形成商业精英的领导能力？
　　企业家不一定是创业型商业精英。在一个创业者能否成为创业型商业精英的诸多因素中（也就是说一个创业者必须具备一定的条件才能成为商业精英），这些特征也在企业发展的不同阶段表现出来。有的人创业后根本做不到，有的人可以上市，有的人可以做大企业。那么，优秀商业精英的领导能力是如何构成的呢？
　　首先我想说一下商业精英和管理者的区别。对比各种说法，我认为商业精英对企业的根本和长远利益负责；管理者在任期内只对企业的发展负责。杂志在评选优秀的商业精英和优秀的管理者时，区分的标准主要看领导是不是股东。做股东和管理者的叫商业精英，不做的叫管理者。
　　这样就可以理解为，因为他是股东或者CEO，所以他必须对企业的根本利益负责，所以股东经理很容易被定义为商业精英。然而，这不是一个充分条件。张瑞敏和倪不是股东，但谁也不能否认他们是商业精英，因为他们实际上对企业的根本和长远利益负责。
　　所谓商业精英，就是对企业的根本利益和长远利益负责，也就是说做得好就享受到了极大的快乐，做得不好就要承担很大的风险（从物质到信誉）。《聊斋志异》里有一个故事，说的是一位名叫叶的著名中医在给母亲治病的时候，一颗药都打不过：这种药加对了，母亲的病就好了，用错了就更厉害了。他犹豫了一下，转而问了另一位中国医生。中国医生坚持要加因为他治好了叶石天的母亲，他可以名扬天下；如果治不好，那是你妈，不是我妈。
　　什么是商业精英？商业精英是把企业当妈，敢吃药，有能力对症下药的人。美国商界有无数的故事。企业出了问题就换CEO，新CEO就大刀阔斧的改革。如果治愈了，它就是IBM的郭士纳，如果没有治愈，它就是时代华纳公司的文立。这些首席执行官是典型的管理者。他的特点就是敢开药，名利双收。治不好，毕竟不是你妈。另一种典型的管理者是只考虑碗里的饭，不考虑锅里的饭，更不考虑地里的庄稼。只利用资源，不考虑如何利用资源来构建未来。西方大部分大型企业都经营了一代以上，但要真正经营一家百年老店，必须是负责企业长远考虑的商业精英，而不是任期内只对企业地位负责的管理者。
　　有一本书叫《永远》，里面统计了50年以上的大企业，90以上的领导都是从公司内部选拔出来的，那么内部选拔和外部选拔有什么区别呢？内部选拔可能对企业更有好感，更有责任心。显然，内部选择比外部选择更像是商业精英。
　　商业精英要有理想有抱负。只有理想水平更高的人才能成为大企业。
　　创业的时候，每个人的要求都很一致。为了生活和温饱，当企业发展到一定程度，就会有一大批人转而得到满足，剩下的继续上升。上涨的代价是风险和付出。中国有200多万私营企业，原因是一样的，为了温饱，为了自身价值的实现。衣食无忧，有人转危为安。有的上去买捷达车或者富康车；有的继续往上买奔驰。越往上走，追求越大。真正的商业精英可能更注重精神追求，比如社会责任感，甚至民族情结。大商业精英都是英雄，因为钱对他们来说已经是一种象征，他们更看重名声。
　　但往上走的代价是风险、艰辛和努力。可能是机会，也可能是因为能力，所以上不去，下不去，甚至失去了低水平。这就是大部分人拒绝上去的原因，或者说很多人更愿意做大企业的管理者而不是商业精英的原因。也就是说，商业精英领导能力的第一要素应该是雄心勃勃，理想远大。
　　想上去冒险的人都可以成为优秀的商业精英吗？肯定不是。不可能只有愿望，也不可能有能力，这就是学习的能力。
　　商业精英从小到大要学会经营：采购、生产、研发、销售、服务、财务；你应该先学会把食物放进嘴里。几年后，你觉得稳定了，问题就来了。
　　比如行业形势变化，产品过时，企业没有战略考虑，锅里没有米；员工熟悉业务，有技能，不符合你创业时的待遇和激励方式，但你自己感觉不到，团队不稳定，主要员工跳槽；也有可能你所在的行业是毛巾压榨行业（同行业产品竞争激烈），你无法继续降低成本，增加研发，增加毛利。
　　总之，在不同的时期，要做不同的事情，不断调整、改变、创新，实现调整和改变的能力就是学习能力。只有学习能力强的人才能成功。那么，什么是学习能力强呢？
　　第一是虚心，愿意否定自己，向别人学习。商业精英的一个特点是他们有很强的支配欲。他们想当一把手，有领导的要求。这样的人一定自尊心很强。商业精英读的书，管理类的书，绝不是书上说的。他必须了解他们，然后比较自己的情况。这是两种相互矛盾的品质，具备这些品质的人应该愿意虚心学习，才能有很强的学习能力。
　　二是要学习，要抓住主要矛盾，要梳理线索，要善于总结。打一场仗，就能说出自己在哪里赢了，在哪里输了，有什么样的边界条件。所以联想强调的是说话的能力，指的是总结，实际上是化智为智。
　　管理科学家常说，优秀的商业精英是与生俱来的。不知道先天在哪里。大概有三点：理想高，精神重，我敢为此冒险；占优势，但心胸开阔，好学；智慧可以转化为智慧。这三位杰出的商业精英肯定不止，但至少要有这三位。
　　商业精英领导能力发展的一个重要突破是从管事到领导的突破。
　　联想的管理三要素中，“团队建设、战略制定、团队领导”，团队建设、团队领导，都是关于如何管理人的。对于一个领导者来说，建立一个团队应该有三个目的：提高管理层的威望，限制和合作。如何齐心协力？我们提出第一个领导是大发动机，他要带动团队成员和各个部门的总经理是同步小发动机而不是齿轮。
　　小发动机和齿轮有什么区别？小型发动机自带动力，齿轮完全由发动机驱动。怎样才能组成一个小型发动机？首先是物质激励，股权激励，参与二次分配，从物质角度努力营造主人翁感。二是精神鼓励，对舞台更重要。舞台是你的工作，责权利分明。你有什么样的权利和责任，怎么做好，怎么做差，你不仅知道，还参与设计。这会给你强烈的主人翁感，而不是它告诉你做什么，你做什么；让你做你想做的；过了一段时间，你有了权利，也说不清为什么拿走了；我说不清为什么获奖，为什么被罚款。如果能唤起主人翁意识，他的热情会得到充分体现，他的聪明会得到充分体现，这就是发动机。我们理解的是小同步引擎，而不是乱七八糟；如果发动机不能同步，最好还是开挡。
　　如何组建同步小引擎？这个要看文化和规章制度。联想“团队建设”的要素中有具体的内容。我只提一点，就是团队成员需要更换怎么办？这个问题对于任何商业精英来说都是个难题。第一点，团队成员一定要讲究道德。二是面对面说话。当你觉得你的团队成员有些地方做得不好的时候，你要及时提出来，你可以在背后或者办公桌上提出来。当你反复提起的时候，发现自己的能力真的不行，就当众贴出来，最后辞职的时候要告诉他原因。因为你不断提醒他，他的能力是无法改变或替代的，一般不会造成大的震动。第三，要有降落伞，降落伞下降要舒服。