怎么培养中层管理者如何培养优秀的中层管理者

　　在一个企业中，中层管理者起着中流砥柱的作用，所肩负的重任是无与伦比的。那么企业应该怎么培养中层管理者呢，一起来看看！
　　第一，组织的高度重视。
　　这不仅是CEO和高管应该重视的关键工作，整个管理团队都应认识到领导力对于获得商业成功及达到组织目标的重要性。杰克韦尔奇曾说过，他做CEO时，把40的时间都用到了和人力资本有关的工作中，而40中的大部分放到了培养领导力的工作上，为公司培养一支强力安定长效的领导团队。
　　在很多公司中，一个优秀的员工升到经理这样的管理层后，并没有成为一个很优秀的经理，甚至在新岗位上不合格、不胜任。很大程度上，这和组织在培养领导力方面的不重视、不作为有关，当然也包括他自己没有对个人的职业规划进行良好的管理。现在我们都太关心数字，市场份额、利润率、业绩等，从数字的角度也许这个被升职的员工是很优秀的，但他在领导力方面是否经过充分的考察和培养，是否具备培养团队的人力资本方面的绩效？更重要的是如果组织没有把培养领导力、人力资本作为管理团队的KPI（关键业绩指标），那么无论是中层领导力，还是整个组织的领导力，都会面临严峻的挑战。
　　第二，组织应有一个长期的培养领导人才的流程。
　　比如在很多公司都有一个继任筹划系统（或接班人计划），这个计划对于中层的职业发展会有一个指导性作用，会让中层领导力的培养成为一个持续的过程，而非短暂的形式。在确保和公司战略保持一致的前提下，这一流程可通过制定例如个性化的职业发展计划，以及各种培训和特定的任务指派去落实完成。
　　第三，以行为作标准来定义领导力特质，同时考虑“制造数字”和“创造价值”两者并重。
　　在具备了组织重视的条件下，确定了培养的目标以及建立了系统的培养流程后，关键是怎么来成功地培养中层领导力，其中如何来衡量、考评领导力的高低强弱又成为了问题的关键。很多跨国公司都在以行为标准来衡量，比如设计胜任力模型，通过对公司价值观的分类，分析设计并规定了与每一种价值观对应的特定行为，把一个优秀的、标杆型的领导者应该具备的特质进行分解和量化。这样才有一个可衡量的看得见的行为标准，以引导经理或者被培养者的行为去按照公司认为的“正确的方式”制造数字，实现业绩、销售额，同时去创造和公司文化相符的价值。并且在这个过程中，创造培养一支高效团队的人力资本价值。
　　第四，把公司期望的领导力和全方位的管理实践结合在一起，以求获得领导力的提升。
　　也就是公司进行领导力培养的时候，需要将之与公司雇佣政策、激励政策、升迁政策、360度绩效评估体系结合在一起，并以此为依据之一，决定年度和长期的薪酬福利，最大效用地激励、鼓励提升领导力。如今很多职业经理层，往往只是关注自己所在的任期内是否会达成的短期目标，而缺乏必要的使命感和责任感，为公司的长期发展去培养持续的领导力。同样，作为股东、董事成员也需要有足够的远见，将培养组织的人力资本，创造人力价值这样的战略目标分解为每个阶段的KPI，而不仅仅是盯在一些销售额、利润率或市场份额等数字上。
　　如何培养优秀的中层管理者
　　优秀的中层管理者是需要培养出来的，以下是小编整理的如何培养优秀的中层管理者，欢迎参考阅读！
　　对中层管理者来说，最要紧的就是干好自己的本职工作。如果每一个中层管理者都能够种好自己的“一亩三分地”，那么这个企业的收成是肯定不会太差的。然而，如果中层管理者都仅仅满足于种好自己的“一亩三分地”的话，那也是不称职的。就企业发展的全局而言，它需要不同层次的管理者勤奋耕耘，精心呵护。那种“你叫我干什么，我就干什么，反正出了错，责任不在我”的工作态度和工作方式，表面看起来似乎好象很听领导的话，也很尊重领导，可实际上缺乏与企业风雨同舟的信念。作为一个合格中层管理者，不仅要种好自己的“一亩三分地”，还要想到整个企业的大田，这应该说不算越位。也许有人会说，不在其位，不谋其政。这话说的也对也不对。从分工来讲，这是对的。从合作来讲，这是欠缺的。企业是个有机的整体，它的有续运行应该始终处在无缝的对接中。
　　决策层直接领导中层管理者，所以决策层的决策正确与否很大程度上影响了企业中层管理的工作是否做到位。除了企业的决策层要不断善于捕捉发展机遇外，还需要企业的决策层迅速适应环境变化、及时调整已实施的各项战略决策。同样也迫使企业的中层管理者，在立足企业和兼顾职责的基础上，积极应变，大胆求变，超越自我，充分发挥其中层管理者的影响力，通过有效的战术变化，将高层决策、组织目标与业务流程中的操作执行有机的链接，与时俱进，努力提高高层决策的可行性和时效性，把高层的领导意图和战略决策更好地贯彻到执行中。
　　虽然大多数人觉得，中层管理者作为企业的中坚力量，他们当然会以企业的利益为重。可现实中就有这么一部分中层管理者为了个人和小团体的既得利益，工作中通常考虑的是以本部门利益为中心，而较少考虑企业的整体利益，不是部门支持流程，而是要求流程围绕部门转；常常是刚愎自用，自以为是，不顾职责、权限、程序，故意设置障碍，越俎代庖；往往是会上一套，会后一套；他们对上溜须拍马、吹捧逢迎，对下颐指气使、专横跋扈；当面一套、背后一套，阳奉阴违，两面三刀。更有甚者，假公济私、公款讨好者在中层不乏其人，他们为了显示自己相对的良好表现，不择手段地利用公款买路子、找方便、寻官阶，四处讨好卖乖，而后又采取推委扯皮、推卸责任甚至歪曲事实的做法攻击他人。令人不解的是，这种行为不仅得不到及时纠正，反而成为一些中层管理者捞取名利的阶梯。中层管理者是实践企业决策、落实企业目标、推进战略执行不可多得的中坚力量，他们素质的好与坏、能力的高与低，其职能是否得到充分发挥，均直接影响到企业的可持续发展和竞争力的提升。〔2〕
　　造的“懒”
　　这位富二代为何“懒”呢？很多人即认为主要是因为他有一个“富爸爸”。其实，世上也有勤快的“富二代”！他老爸恨铁不成钢，他又是家里唯一的男生，想让他学习如何接管企业，可是孩子宁愿留在家里打游戏机、睡觉也不愿意回生产型的企业工作。所以在老爸眼中，孩子是“好吃懒做”、不思长进，懒人一个。所以他老爸就拖着孩子去进修MBA课程，望上学可以改变其“懒”的本性。
　　这位富二代自我总结：自己太懒，无所事事，觉得自己要拥有幸福家庭及经济独立，这样懒下去是不行的。我问他“懒”的真正原因在哪里？他说：“爸爸要我回到企业工作，我是不抗拒的，可是他把我放到车间工作，和普通工人一起，这是我不能接受的。可是我的反对无效，爸爸很强势，不听我的声音，所以我只好做‘无声对抗’，留在家打游戏机，心关了，心死了，不想再负责任了。”
　　因此“懒”是结果，真正原因是自己的傲气、不愿从底层做起，是心态问题。两父子都不坦诚沟通，一个不愿意讲，一个不愿意听，孩子心死了，懒得说，把心门约束起来，不让爸爸进入他的内心世界，二人都对“懒”的结果有负面情绪。
　　消极信念中诞生的“懒”
　　这个四十多岁的副总也说自己“懒”，所以上了不少培训，学到的东西都是概念上知道，而不在行为上实施，没有做到“学以致用”。每天都在“救火”，支持下属解决客户投诉个案，疲于奔命，自认为非常尽责，劳心劳力，可是成效不大。我说：“你是副总，不是客户服务经理，理论上，你的秘书应去收集投诉数据、你来制定游戏规则令经理去执行。你只是做监视、指导及决策，而不是跳下去救火的人！”他很腼腆的说：“我知道自己要定规则，这个道理我是明白的，我有能力做到及做好，可是我太懒，不想动了！”
　　当我拆解这个“懒”字给他看，他问我：“我的心被束缚了？为何这样？要怎样解这心结？”我问他：“你认为你为什么不想动了呢？”他很直率的说：“我已四十多岁，快奔五十了，在商场已经打拼了二十多年，疲倦了，不想再拼，安然度过就可以了。而且那么大年纪了，道理都明白，就是很难改了。”真相大白了，“懒”的真正原因是这份“消极的信念”，他已不再认为自己可以再创高峰，不相信自己可以改变及进步，可是这份信念正在指导他表现出“懒”的行为。
　　找出“懒”字背后的根源
　　麦格雷戈的“X理论”解释说每个人都有“懒性”，所以我们要用“专制”方式去管理团队，强迫“懒人”去完成工作，可是这不会产出“卓越绩效”，因为这只是“做了”而不是“做好”。我本人相信“Y理论”，每个人都有欲望，有追求，有梦想，短暂的“休息”只是养精蓄锐而已，可是长期的不思改变及进取，就会出现“懒”的结果。所以“懒人们”要认真反思和探索，找出“懒”背后的根源，是有能力而不愿意全部发挥，还是不承认自己能力不够，不愿意放低自己去学习？请把“心”重新开放，检视自己的内心世界及真实想法，找出“症结”所在，然后对症下药，这样“懒”的病征才可以治愈。
　　只有找到“应付工作”的减法的根源，才能够有针对性地做“追求效果”的加法。