领导力的五大误区

　　人们常常对指导力发生曲解。当听说某人有一个很嘹亮的头衔或许被授予某某指导职位，大家就会想当然以为那团体就是指导者。有些时分，这个想法也没错。但是谈到指导力，头衔其实没有太粗心义。
　　真正的指导位置是无法授予、指派或许委任的，它来自于影响力。而影响力无法任命，只能靠努力去博得。头衔能带来的只要一样东西，那就是一点点工夫你可以应用这段工夫去添加你对别人的影响力，也可以毁坏这种影响力。
　　关于指导者和指导位置，人们抱有很多曲解和不实在际的梦想。以下就是罕见的五大误区：
　　一、管理者就是指导者
　　直到几年前，自诩爲议论指导力的书实践上往往讲的是管理。两者之间的次要不同点在于，指导力是关于如何影响别人，如何让别人跟随本人，而管理关注的是维持零碎及其顺序的正常运转。前克莱斯勒总裁兼首席执行官李艾科卡已经自嘲说：“有时分，就算是最好的管理者也像牵着大狗的孩儿一样，是被狗牵着跑的。”
　　检验一团体能否具有指导才能而不是仅仅懂得管理，最好的方法就是让他作一些积极的改动。管理者可以操纵方向，但是他们往往不会改动方向，零碎和顺序只能做到这样。而要把人们带往新的方向，你就要依托影响力了。
　　二、企业家就是指导者
　　人们往往以爲但凡企业家都是指导者，现实却并非如此。企业家擅长的是瞄准机遇，抓住机遇。他们会发现需求，还懂得如何满足这些需求，并从中赢利。但是并不是一切企业家都擅长与人打交道，他们中很多人都觉得本人有必要找一个擅长与人交往的合伙人。假如他们不能影响他人，也就无法指导他人。
　　三、有知识才是指导者
　　培根已经说过：“知识就是力气。”假如置信知识就是指导力的要素，那麼你能够自但是然以爲那些知识渊博的人就能成指导者。这个想法未必正确。只需你去恣意一所重点大学观赏，都能见到才气横溢的迷信家和哲学家，他们的考虑才能如此之强，甚至无法用我们的评价尺度去权衡，可是他们的指导才能如此之弱，简直达不到我们的权衡规范。因而无论是智商还是教育水平都不一定等于指导力。
　　四、先行者就是指导者
　　还有一个罕见的曲解就是，以为谁走在队伍最后面，谁就是指导者。可是，第一名未必就是指导者。比方说，埃德蒙希拉里爵士是第一个抵达珠穆朗玛峰的人。自从他1953年完成历史性登顶就之后，几百团体“跟”在他前面成功完成了这项壮举。但这并不意味着希拉里就是指导者。甚至当他登上珠峰的时分，那次登山活动的官方指导都不是他，而是约翰享特。在1958年，希拉里参与了英联邦横跨南极洲探险活动，抵达了南极点，事先他跟随的是另一个指导者，维维安福克斯爵士。要当指导者，一团体不只要走在后面，还要可以让他人无意识地跟着他走，听从他的指导，爲完成他的目的而努力。做一个先行者与当一个指导是不一样的。
　　五、有权利就是指导者
　　关于指导力最大的曲解就是，人们以为指导力是树立在权利和职位之上的，而现实并非如此。想一想几年前伦敦乱世长城广告公司发作的事吧。1994年，伦敦乱世长城广告公司的投资者迫使董事会辞退了该公司的首席执行官莫里斯萨奇。后果如何呢？几位初级主管都跟着他分开了公司，很多大客户都中止了协作，包括英国航空公司和糖果制造公司玛氏。萨奇的影响力如此之大，他的分开甚至形成了公司股票价钱的急剧下跌，从每股8。675美元降到了每股4美元。这些就是影响力规律的后果。萨奇夫得到了头衔与职位，但他依然是不折不扣的指导者。史丹利哈夫蒂已经断言：“不是职位培养指导者，而是指导者培养职位。”