张跃：领导力要超越盈利行动学习培育领导力

　　张跃：领导力要超越盈利张跃创业二十年，并未像很多企业那样走上快速跑马圈地之路，不贷款、不行贿、不上市，严格控制公司发展的节奏，是远大中央空调集团在中国企业界比较独特的风格之一。
　　而位于长沙市郊的远大城，更是张跃按照自己的梦想构建的“乌托邦”，在这里，在人们的眼中，坐落于长沙东郊的远大城如同“乌托邦”。在这里，有名曰“方舟”、“地中海会所”的宾馆；有名为“理想号”的船形的员工俱乐部；还有玻璃结构的金字塔形博物馆和白金汉宫六比一比例缩建的管理学院以及做为博物馆的金字塔；员工们用餐的食堂、超市、宿舍都按照欧洲环保标准来设立；整个工厂一尘不染，秩序，整齐。
　　坚持这些“形式主义”的背后，是一套严格坚持的制度。在张跃看来，制度是保证企业长久经营的保障，企业文化的所有细节，都是要通过制度来维系；而远大城这个“乌托邦”，是要让员工有幸福感，有严格的道德约束感，强调员工之间的和谐度，甚至，在外界看来，这种约束几乎已经到了极为苛刻的地步。
　　“不幸福的员工创造不出让人幸福的产品”
　　《21世纪》：您在刚才的采访中特别提到幸福感，但现在大家都感觉到了，随着经济发达，人们的幸福指数是在下降的。
　　张跃：经济发展是为了让人们生活过得更好，但现实却不是这样的，但我们有没有勇气来承认和改变？
　　有人做过调查的，幸福指数跟GDP几乎是相反的，跟可支配收入优以及很多东西是相反的。那么企业是不是可以稍稍停下来，追求一下社会和谐？这个是很难的，只要是个集体的公司，集体里面总是急功近利的人多余有远见的人，就很难做到。
　　企业竞争就意味着大家都勉强的生存，但如果员工都不幸福，怎么会提供幸福的产品呢，一个人不开心的时候，做出来的产品也不会开心。
　　《21世纪》：那你对员工还是有业绩的要求的啊。
　　张跃：尽量找到平衡。比如，我们提倡不偷税、不行贿，也不纵容和默许员工行贿，就是为了让员工心态稳定，少受干扰。
　　《21世纪》：看到远大发给员工的手册，有很多的要求是特别细的，比如，要注重美感，仪态，举止等这些细节，是不是要求太高、太全了一点？
　　张跃：没有啊，这不是什么额外的要求，我们只是给他们提供的道德启发可能多一点。
　　《21世纪》：但有的员工的道德未必能完全按照你所设定的标准来行事。
　　张跃：如果不是这样，就不让他来嘛。
　　《21世纪》：比如，我们听说了，如果远大有男女同事恋爱或者结婚，就要有一个人离开，这也是制度么？
　　张跃：我们没有禁止这个事情，只是希望简单人际关系，没有一个明确的制度说禁止啊，开除啊，只是劝他们离开，因为关系复杂嘛。
　　《21世纪》：您爱人也在公司担任职务么？
　　张跃：她从来不在公司，只是她经常会来协助我做一些事。
　　领导力要超越盈利
　　《21世纪》：但是商业归商业，企业还是要追求利润的。怎样平衡企业业绩发展，又能让员工愉快？
　　张跃：办企业要追求平安喜乐。逻辑能力对企业来说也很重要。如果你一开始就给你的企业设定了一个坐标，并且按照这个逻辑一路朝前走，这是很美的一件事。按照自己的预期，并且能够实现这个目标，能让企业慢慢积累和成长。
　　而且，最糟糕的是，你调动了庞大社会资源，如果只是建立了一个盈利机器的话，事实上会成为一个巨大的包袱。因为在这个社会上，庞大的造钱机器同时也是一个庞大的耗钱机器。比如，GM曾经是世界上盈利最高的企业，也是规模最大的企业，它现在每天在求着政府救助，每天都有巨额的消耗。
　　《21世纪》：但大部分中国企业都还没强大到不追求增长、不追求利润的那种地步。
　　张跃：有人问我，现在中国企业缺什么东西？其实我觉得是缺理念，缺对企业意义的理解。而我是在理性的状态或在超越竞争的状态下创办的企业，多数企业是在竞争的压迫下办企业，或者在赚钱的简单动力下办企业。所以远大城的牌子上写着“抛开竞争，超越盈利”，我们保护生命，第一句话就是“抛开竞争，超越盈利”。如果在这个条件上去做事情，人们的方法会与以往完全不一样。这时，企业会不会因此就不盈利，或缺乏竞争力？有时候，答案恰恰是相反的。
　　《21世纪》：但理念总是会让人感觉，说起来很虚，做起来很难。
　　张跃：大多数人，在创业初期是源于简单的经济动力。等企业发展到一定的时候，他已经有足够的钱让他可以按照自己的意思办事了，但是他还是找不到方向。这是我觉得最遗憾的一点很多人很有钱，很成功，很有智慧，内部的管理水平也很高，但是在这之后就没有上升到另外一个高度，没有超越一般人理解的企业意义。所以最后的结果，它永远只是一个企业而已。
　　我希望既能用理念办企业，同时最终又能实现一个很大的规模，使得我们的理念逐步被放大，成为一个产生广泛社会影响的企业。
　　可能有人认为我办企业时的理念，放在中国传统价值观上，或者是放在官商文化价值观上会有冲突。实际上，我认为不应该叫官商背景。我们的政府会不会支持具有公共价值的企业？肯定会支持。但是我们企业不会去依附于一小部分掌握政权的人，利用他手上的权力，去发展自己，也不会利用某一些灰色的东西去发展企业。不利用这些手段的企业也有很多，我们就是其中之一。
　　行动学习培育领导力中国的生产效率比不上先进国家，是领导力低下所造成的。在领导力开发这方面，石药集团的“行动学习”或许可供借鉴。
　　中国人的勤劳是举世闻名的，但是为什么中国人的勤劳并没有带来相应的财富？生产效率低下是主要原因。中国工程院院长徐匡迪在“2005中国发展高层论坛”上说，我国目前的劳动生产率只有美国的4。38、日本的4、德国的5左右。换句话说，这些发达国家一个人的产出，就相当于我国二十多个人的产出之和。这样看来，我国人均工资是发达国家的3。3至4也就不足为奇了。
　　中国的生产力低下和设备没有太大关系，也和个人的勤勉无关。以石药集团为例，我们从德国原装引入整套制药设备，但是这套在德国只需十二人就可以操作的设备，到了中国却需要七十人才能运转。有一流的设备、无比勤奋的员工，为什么整体的生产效率上不去？问题就出在领导力和onmouseoverdisplayAd（4）；onmouseouthideAd（）；onclicklinkClick（4）；人力资源管理上。
　　高学历人才虽多能实现企业目标的领导者奇缺
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　　中国许多企业都缺乏足够的管理人才，事实上现在中国每年出产大量的硕士、博士，石药集团里就有数千个硕士以上学历的员工，应该不缺人才对。然而，真正了解企业、能带领员工实现企业目标的人，却非常稀少。我们曾跟石药集团老总谈过发展战略的事，老总说：“现在别跟我提战略，先找到人再说。想做的事太多了，很缺人。”
　　另一方面，从员工角度看，一个人加入企业，可能是因为欣赏企业的品牌形象，也可能是被薪资或福利待遇吸引。但一个人想要离开企业，通常最直接的原因就是对自己的上级不满。换句话说，企业干部队伍是最重要的关键，想要留住员工、提升企业生产效率，最大的课题就是如何又好又快地培养出合格的干部。
　　摆脱主观用人建立科学化的领导胜任力模型
　　过去管理人员选拔的主要误区包括把业绩等同于能力、用人缺乏科学标准，以及依赖领导的主观判断等。因此在石药集团管理人员选拔与培养体系中，最重要的就是建立客观的、全方位的人才选拔体系。为此，我们从2005年开始和百年基业管理顾问公司合作，透过员工调查、国内外卓越企业资料分析、石药集团战略与文化分析三管齐下，建立了石药集团领导者的胜任力模型，主要包括经营客户、卓越运营、持续发展等三个面向。
　　每一项胜任能力都有严格的定义、衡量标准和典型行为。例如“领导他人”这项能力的定义是：根据实际情况，灵活地采用相应的领导风格，带领、督导、激励下属与团队完成任务。而衡量标准则分为基本水平、进阶水平、专家水平、战略水平等四个层次，愈往上表示领导能力愈强。
　　在胜任力模型的基础上，我们对集团所有干部进行评价，依照onmouseoverdisplayAd（1）；onmouseouthideAd（）；onclicklinkClick（1）；绩效和潜力的高低，把干部区分为九类，进而依评价结果对干部实行相应的晋升、培训、岗位轮换或淘汰。胜任力模型的实际应用是非常重要的，国内很多企业找了许多咨询公司、建立了很多非常好的评估工具，但是评估的结果没有落实到管理人员的考评和晋升中，结果只能流于空谈。
　　行动学习取代传统学习培育实践派领导者
　　另一项重要工作是管理人员的领导力开发。目前领导力开发的趋势，是逐渐由引导性、个人、标准化的培训课程，转向自发性、以小组为单位、以工作中实际问题为目标的学习。麦肯锡调查美国前五十大企业的两百名高级管理人员，发现以解决实际问题为基础的行动学习，要比传统的学习或培训更有效。因此石药集团的领导力开发就决定以行动学习为框架。什么是行动学习？广义上讲，行动学习是行动与学习结合的一种经验。透过让管理人员实际参与到企业的重要问题中去，一方面有效发展出解决方案，一方面也增进了参与者的领导力。拿国家来说，邓小平当初设立经济特区就是很好的例子，这种事以前没有人做过，当时政府的想法是先去做做看再说，结果不但造就了中国的经济奇迹，更培育出一大批经济人才。
　　2006年初我们对集团高层管理人员进行胜任力评估，结果发现领导人员普遍在“经营意识”和“关注客户”方面表现较差，因此领导力开发就以这两项为重点。整个LDC（LeadershipDevelopmentatCSPC，石药集团领导力开发）培训项目是围绕着“提出问题”“解决问题”的循环来进行的。在培训中，首先明确组织目前需要解决的问题，然后由各个项目小组提出想要完成的工作，例如“提高销售单产，打造精英团队”，经过小组讨论，提出项目的目标、分析问题发生的原因，再提出可行的解决方案，以及项目完成后应该交付的成果、发生的收益等。在项目制定与实践期间，小组成员会不断和指定的小组教练及外部顾问讨论，并定期与其他项目小组交流互动。当整个项目完成后，小组还需要汇总并报告学习成果，并在组织中推广经验。
　　经过大约一年的实践，高层管理人员几乎每一项胜任力特征上都有长足的进步，特别是经营意识和关注客户，由原先不足60提高到接近90的水准。
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