上司对下属的迁就，导致双方相互伤害运用BLM重塑结果导向的领

　　上司对下属的迁就，导致双方相互伤害员工进入公司第一天上班，作为上司，就可以看出来此人适合还是不适合，不管是从工作技能上，工作态度上，只要用心观察，上司就能看出来，员工职业规划与岗位是否匹配一、关于工作技能新员工进入公司第一天所具备的工作技能必需要超出岗位要求技能的50，员工过去的工作经历可以预测未来员工在工作中的表现，
　　员工进入公司第一天上班，作为上司，就可以看出来此人适合还是不适合，不管是从工作技能上，工作态度上，只要用心观察，上司就能看出来，员工职业规划与岗位是否匹配
　　一、关于工作技能新员工进入公司第一天所具备的工作技能必需要超出岗位要求技能的50，员工过去的工作经历可以预测未来员工在工作中的表现，如果所具备的工作技能低于所需50，可以预测他未来职业发展发向与岗位要求不匹配，上司要果断找下属沟通，让下属离开，时间拖得越长，双方伤害就越深。
　　二、关于工作态度如果员工进入公司第一天，对于上司分配的任务表现出为难的神色、上司在讲解过程中出现打哈欠，走神，目光迷离的状态，工作效果低，经常性去卫生间，办公室无任何私人的物品，或下班后把所有私人物品拿回家，下班时间一到就离开，一刻不愿意留在办公室，更不愿意主动跟老员工打招呼，这都表现出此时的他对工作的态度是怀疑、抵触，上司要立即找对方谈话。
　　建议
　　对于任何一位新员工，上司都应该带着审视、挑剔的心态，在态度上要随和，尊重对方，上司看重的是结果，所有的团队精神必需建立在合格的员工身上，在不确定对方是否合格的基础上，不要付出多余的情感，否则对自己，对别的同事，都会是一种不好的影响。
　　总结上司越迁就，团队氛围、业绩就会越差，优秀的员工是选出来的，不是培养出来的，时间与精力放在优秀的员工身上，这些20的优秀员工，才能给团队创造80以上的业绩，把一位差的员工培养成优秀的所花的时间、精力、成本、消耗会让企业破产。
　　运用BLM重塑结果导向的领导力运用BLM重塑结果导向的领导力以领导力特质（领导角色认知、领导者的知识、技能和个人素质）为核心的传统领导力理论高估甚至神化了企业家及中高层经理们对于企业成功的作用，使得已经或即将成为企业中高层管理者的经理们过于关注自身领导力特质的提升，却因此而忽略了领导力提升的最终目的：市场结果。
　　运用BLM重塑结果导向的领导力
　　以领导力特质（领导角色认知、领导者的知识、技能和个人素质）为核心的传统领导力理论高估甚至神化了企业家及中高层经理们对于企业成功的作用，使得已经或即将成为企业中高层管理者的经理们过于关注自身领导力特质的提升，却因此而忽略了领导力提升的最终目的：市场结果。
　　下图是笔者为企业定制的领导力模型：
　　也正是因为传统领导力理论过于关注领导者个人魅力、对下属的感召力等心智方面的培养，把他们“明星化”“偶像化”，导致其从企业战略规划到战略执行各个环节中需要付出足够努力，克服重重困难的关键任务的落地因为“看上去不是偶像所为”而束之高阁。
　　密歇根大学商学院教授戴维尤里奇及著名的领导力研究专家杰克曾格、诺曼斯莫尔伍德通过《结果导向的领导力》向传统领导力理念发起了强烈的挑战，他们认为领导力的有效性领导力特质领导结果。他们认为领导特质被过度讨论的情况下，领导结果被重视不足，从而使得所谓的领导力模型、领导选拔方式偏重于未来，而完全按照这套模型选拔出来的领导者在市场技术快速变化，产品周期越来越短，知识信息爆炸式增长的环境下也许是无效的。
　　领导者要以当下的成就而非未来目标来评价，可能会有人提出异议，担心如果注重短期的结果，会让领导者及其行为都变得短视。领导者因为受到来自股东、投资者的压力，只重视短期财务绩效，结果弱化了战略规划并错失宝贵的市场机会，这样的案例确实俯拾皆是。而尤里奇们又指出，领导结果的评价要具有平衡性，即在员工、组织、顾客、投资者四个方面实现平衡（类似于绩效管理的平衡计分卡），如果仅仅注重其中某一个方面，比如为取悦投资者而实施有利于取得短期财务绩效的行为，将只能获得很低的结果评分。
　　《结果导向的领导力》提出领导者要从员工、组织、顾客、投资者四个方面实现预期的结果，笔者认为这一出发点容易让领导者理解为运用平衡计分卡实施绩效管理，就可以形成以结果为导向的领导力，笔者还认为即使这四个方面达到了较好的平衡性，也不能保证未来中长期的结果，因此只要求领导者从员工、组织、顾客、投资者四个方面关注结果是不够的，还是应当提升预期结果的高度，那就是要到战略层面来提出对领导力的预期结果，否则会导致领导者对未来的关注程度大幅度地降低，这是不可取的。事实上通过领导力的调研得到的结论也证实“具有前瞻性”依然排在众多领导力特质的前面。
　　BLM（BusinessLeadershipModel）模型较好地平衡了领导力特质与领导结果，短期结果与未来期望，以及员工、组织、顾客、投资者四个方面的绩效。BLM天然就是以结果为导向的或以差距来驱动整个模型的，它要求的结果既有短期的业绩结果（右边的战略执行），也有关注未来的机会结果（左边的战略规划），所以才会出现两种差距：业绩差距和机会差距。BLM模型认为领导力就是在制定战略规划和推动战略执行等实施战略管理的过程中培养起来的，它为领导力的培养提供了很好的结构化的工具，同时，领导力又为战略制定和战略执行提供强有力的支持，BLM为那些不知道如何提升领导特质并取得领导结果的经理们提供了思考框架和方法指导。
　　本框架最右边的差距（业绩差距和机会差距）体现的就是领导者亲自领导下的战略管理（包括战略规划和战略执行）的市场结果，框架最上面的领导力就是大家平时所理解的领导力特质，如：以身作则、共启愿景、挑战现状、使众人行和激励人心。最下面的价值观是领导力发展的基石，它要求领导者确立团队共同的价值观，同时在其中体现出领导者自己的价值观声音，例如华为的核心价值观是“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”，而笔者自己的领导力价值观则是“人尽其才、各取所需、能者多劳、多劳多得”。框架左半部分的“战略”则是要求领导者具备敏锐的市场洞察力，捕捉市场机会，并确立有前瞻性的愿景和目标，带领团队在主业务和主航道上进行从关注成本到关注成长的多种形式的创新，最后为组织设计出推动其业务发展的商业模式。框架右边的”执行“则从关键任务、氛围文化、正式组织和人才四个维度为领导者制定战略执行举措提供了方向性指导，是领导者的领导力在执行层面的最直接体现。它提示领导者要学会抓关键任务和主要矛盾，并把它转化为KPI通过绩效管理调动团队的积极性；它要求领导者营造良好的组织氛围和工作环境，因为氛围的好坏，70决定于领导者的管理风格，而组织氛围对团队绩效结果有30的影响力；它也提示领导者要主动承担起组织和流程变革的责任，以推动组织和流程更好地匹配战略需要，而事实上组织和流程变革的最大阻力就来自于高层管理者；它也要求现任的领导者要注重下一代领导者的培养和选拔，做好接班人计划。
　　本框架预示着如果领导者在左边的“战略“部分没有做好，则中长期领导结果不会好；如果右边的”执行“部分没有做好，则短期领导结果不会好。它把最上面的领导力特质和下面的领导结果完美地结合在一起，不愧为领导力发展的最佳实践工具和方法，给当前以”心灵鸡汤“式的纯领导力特质为主的领导力研究和培训市场吹进了一缕清新的空气。笔者也有意以《结果导向的领导力》为理论基础，以BLM为领导力开发工具，结合华为干部选拔和培养的优秀实践，开发一门《运用BLM重塑结果导向的领导力》课程，为国内领导力的理论研究和实践发展提供绵薄之力。