张亚勤领导力之“韧”：从科学家到商业领袖领导力：如何做一名品

　　张亚勤领导力之“韧”：从科学家到商业领袖从神童，到科学家，再到商业领袖，42岁的张亚勤正经历着人生的转变。在中国这个市场上，微软近几年来发展良好，但同样机遇与危机并存。
　　如何管理好这家全球最大的软件厂商的中国分公司，张亚勤认为，作为企业领导者，一定要有“韧”的精神：对公司的发展有长远的眼光，根据变化作出应对，同时在逆境中保持信心，在辉煌时不要浮躁。
　　从科学家到商业领袖
　　张亚勤1966年出生于山西太原一个教师家庭。幼年时期，他就显现出了非凡的记忆天赋。
　　与普通孩子对文字死记硬背不同，他对图像有天生的敏感，读小学时，老师让他看5分钟报纸，然后他就能背出报纸上的内容。张亚勤告诉《第一财经日报》：“我从小看什么东西就能记住，可以达到过目不忘的程度。”
　　正是由于天资聪颖，张亚勤多次跳级，12岁考入中科大少年班，23岁就在美国拿到博士学位，31岁成为美国电气电子工程协会近百年来最年轻的院士；拥有60项美国专利，担任全球20所大学的客座或名誉教授，在美国张亚勤已成为一位非常著名的科学家。
　　但是，在学术研究造诣如日中天之际，张亚勤接到了另一位华人技术天才李开复的电话，时任微软全球副总裁的李开复邀请张亚勤一同回国创办微软中国研究院。
　　“虽然做了很久的研究，但我实际上还是个感性的人。在美国13年间，我一直是《人民日报》海外版的忠实读者，内心深处一直有回国做点事情的想法。”张亚勤说。于是，他接受了李开复的邀请。
　　1998年底，微软中国研究院正式成立，李开复任院长，张亚勤任副院长兼首席科学家。一年后，李开复被调回微软总部，张亚勤开始独立执掌微软中国研究院，并将其发展成为之后蜚声国际学术界的微软亚洲研究院。1998年刚成立时，微软中国研究院仅有几个人，而10年后的今天，微软中国研发集团已拥有3000名员工，成为跨国公司在华规模最大的综合性研发机构，也是微软公司除美国基地之外唯一集基础研究、技术孵化、产品开发和产业合作于一体的全职能研发基地。
　　去年，微软全球资深副总裁、大中华区总裁陈永正离职后，张亚勤除了继续担任微软中国研究院院长之外，同时又身兼了微软全球资深副总裁、微软（中国）有限公司董事长的职务。
　　张亚勤表示，自己虽然从1994年就开始管理一个团队，但那时候更多是带一帮人做事，很难说就是管理。张亚勤说，当现在公司达到几乎上万人规模时，需要的是管理机制，这和技术有很大区别。“我能影响的人只有50个。”张亚勤说，作为一个管理者，需要有极强的简化问题的能力，并且对任何事都要保持一种自信的心态，只有这样才能带给员工信心和安全感。
　　“一个领导者，要善于处理复杂的事务，把它变得简单，然后再让下边看，而不能让下边直接看到复杂的东西。”张亚勤说。
　　作为一位技术出身的管理者，研发还是张亚勤的兴趣所在，而他认为可能是因为自己技术出身或性格的原因，因此更相信感觉。“选什么样的人做什么样的事，并不一定非要看数据，感觉才是最重要的。”张亚勤认为，自己作判断一般是跟着感觉走，根据前5分钟的感觉作决定。
　　“韧”的领导力
　　对微软这样的跨国软件公司来讲什么样的领导力最重要？张亚勤认为是“韧”。“作为企业决策者，一定要有一种‘韧’劲，对产业的发展要有长远的眼光，根据变化作出应对，同时在逆境中保持信心，在辉煌时不要浮躁。”张亚勤说，对于研发、市场及合作要有耐心，同时作为领导者本身，心态也要“韧”。
　　无论是在美国还是在中国，张亚勤看到了很多因为没有“韧”劲而消失的公司：像曾经红极一时王安公司、DEC公司等。
　　微软中国研发集团更是规模庞大，由微软亚洲研究院、微软亚洲工程院以及分布于北京、上海、深圳的多个产品研发团队组成，并特别设立了微软中国研发集团战略合作部。其中，战略合作部专注于与国内优秀的IT企业建立战略合作伙伴关系，在软件外包、技术转让及产品研发等各方面加强合作。
　　据张亚勤介绍，目前，微软中国研发集团人数已有3000多人，占到全球研发总数的10，也是除美国本土之外微软最大的研发团队，已超越印度。而且，微软中国已经从最基础的研究，到技术孵化和产品开发，到市场销售，再到售后技术支持与本土产业合作，已形成全套链条。
　　去年以来，受到全球经济衰退的影响，微软作为一家智力密集型公司，面临着劳动力价格上升、美元贬值等各方面的压力。张亚勤认为，这时候制定政策的时候，一定要考虑到中国产业的特点，切不可急于求成，要有长远的眼光。
　　“作为一家软件企业，打造软实力最为重要，我们在中国有长远的战略布局，就是要看中国研发集团打造成全球最大的研发基地。”张亚勤说，这需要领导者有极强的耐心，要有勇气等待5年，甚至10年的时间帮助它慢慢走向成熟。“同样的，对于中国正版的普及，也要有‘韧’的精神，不要急于求成。”张亚勤说，微软要坚持“韧”的精神，把更多的新产品、更多创新带到中国，与中国的产业共同发展。
　　领导力：如何做一名品牌经理品牌管理这个概念并非是一个新近诞生的字眼，我们大多数的企业都已经将其归结到一个非常重要的管理职能来考虑。但是在我接触的那么多客户中，到底应该给品牌经理赋予什么样的职责以及在企业组织内部如何定位品牌经理，仍然是困惑于众多企业管理者的大问题，特别是一些近几年在有形产品领域已经取得了不小成功的中国企业。
　　谈到“品牌经理”，很多人一定会联想到宝洁等国外知名的品牌企业，它们给中国带来的不仅仅是先进的产品、企业管理理念和新的市场竞争格局，更是在中国培养了一大批早期的品牌经理和产品经理。在很大程度上，品牌经理前两年的频繁跳槽也正是众多从跨国公司中吸收到养分的品牌管理人才向其他企业流动。
　　然而品牌管理的最大困难在于，品牌往往是存在于人的意识形态中的无形物；对于大多数企业来说，品牌管理不仅包括很多有形的因素，如品牌名称、视觉识别、环境和外部传播等，还包括了诸多不可见的因素，特别是人员、服务、产品和服务开发、知识管理、客户关系等。这些又恰恰是理解和提升品牌价值的重要课题。品牌经理必须理解和掌握这些品牌管理中的各种因素，才能管理品牌在客户心目中的联想并有效地提升品牌价值，这是对品牌经理工作目标的根本性描述。
　　事实上，品牌经理最为重要的是在企业内部植入一套系统的品牌管理工作流程，并协调好各个业务部门和功能性部门的关系，让品牌工作在企业内部充分协同，共同来传递品牌应有的价值。这个过程可以分解为“创造品牌”、“管理品牌”和“评估品牌”。从中我们可以发现品牌经理应该担当的工作包括：
　　1。定义细分市场，理解竞争、客户需求和他们对于品牌的期望，洞察品牌发展机会；
　　2。定义品牌应该代表什么，从品牌的核心理念出发而不是仅仅局限在个性化的表达；
　　3。创造和管理品牌的语词表达系统，如品牌名称、品牌标识语、品牌个性、关键联想、竞争定位、品牌通调、品牌故事等，以此来指导传播并达成“用一种声音说话”；
　　4。将品牌特性翻译成视觉语言，在各个视觉表达层面上一致而有效地传达品牌；
　　5。实现企业内部协同，与其他职能部门紧密配合，让品牌来指导企业各项业务活动；
　　6。恰当地管理好内外部传播，并且结合员工行为在不同的接触点上有效一致地表达品牌信息和承诺，真正依靠品牌来实现差异化和顾客忠诚；
　　7。随时监控品牌的表现以发现未来的改进机会。
　　归纳起来，好的品牌经理需要有能力管理与品牌相关的方方面面的管理问题，包括：
　　管理企业的战略确保今后任何战略方向是以品牌为核心导向；
　　管理品牌识别确保品牌识别被合适应用并持续增强品牌；
　　管理传播确保所有传播能增加品牌体验；
　　管理人和文化确保内部企业文化与品牌保持一致；
　　客户关系管理确保客户关系管理方案与品牌保持同步。
　　虽然品牌管理的基本原则不应该因为行业的不同而大相径庭，但是对于B2B和B2C企业的品牌管理仍然有其自身的特点，前者更注重品牌文化和企业战略，而后者侧重于管理品牌接触点上的表现和顾客体验。
　　小贴士：
　　最优秀项目经理的特点
　　专注：能够预见并保持整体的运行，同时又能将其分解成整齐的小块；能够不畏惧挑战和约束而前进。
　　自觉性：有规划、跟踪各种任务的能力，并能平衡时间和成本等因素。
　　良好的沟通技巧：能用清楚、礼貌和及时的方式进行沟通，让团队所有成员都知晓。
　　领悟能力：理解并能回应所有项目参与者的需求、观点和感受。
　　有效的管理技巧：能够明确需求、优先权和任务，做出决定，预见问题，让员工充满责任感。
　　灵活性（适应能力）：当情况出错或者中途发生变化时，能够保持注意力和控制力。
　　创造性解决问题的能力：乐意将问题看做挑战而不是障碍。
　　洞察力：了解相关的政策、程序、企业文化、关键人物和方针。
　　作者探讨您的观点和看法，徐晓东：新飞集团总经理。经济法专业研究生，高级经济师。有着超过20年的大型工业企业及海内外投资公司高级管理职务经历。电子信箱：xxdxinfei。com联系电话：03735119766（与我联系时，请说明您是在“”看到这篇文章的。）查看徐晓东所有文章