比尔乔治的简历与领导力2008领导力国际化调查

　　比尔乔治的简历与领导力系列专题：个人简历刘澜
　　我读过的领导力大师的简历很多，唯独比尔乔治的简历中的一句话，一直让我心怀疑问，如鲠在喉。在他的每一本书上，在他的个人官网上，以及在他现在任教的哈佛商学院网站上，他的简历中都有这么一句话：“在他的领导下，美敦力公司的市值从11亿美元增长到600亿美元，平均每年增长35。”
　　我不怀疑这些数字的真实性。比尔乔治1989年加入美敦力公司，最初担任总裁和首席运营官，在1991年到2001年间担任CEO，1996年到2002年间担任董事长，在美国曾经被评为“过去25年25位顶尖商业领导者”、“2001年度经理人”，以及“20012002年度董事长”。我困惑的是，为什么他，《真诚领导力》的作者，要在简历中说这句话？
　　2003年，刚刚从美敦力退休不久的比尔乔治出版了《真诚领导力》。这本书这样开头：“感谢你们，安然和安达信。你们的恶行之深，令世界震撼，让我们惊醒，发现商业世界驶上了错误的轨道，崇拜了错误的偶像，直奔自我毁灭而去。”他引用了英特尔公司前CEO安迪格鲁夫的感叹：“我为自己是一个商人感到尴尬和羞耻。”当时，美国的企业和企业领袖的声誉已经跌入泥沼之中。
　　比尔乔治不仅仅感到尴尬和羞耻，还感到有挺身而出的必要。于是，他基于自己在美敦力这样一家“真诚公司”的“真诚领导者”经历，以及在霍尼韦尔公司和利顿工业公司看似成功却不那么“真诚”的个人经历，为美国的商业领导者指出正道做“真诚领导者”，同时也为处于低潮时期的美国企业开出一剂药方做“真诚公司”。
　　比尔乔治倡导的真诚领导者有五个特征：以服务他人为目的；实践坚定的价值观；用心领导；建立长期关系；自律。真诚公司也有五个特征：以使命而非金钱激励员工；不为短期业绩牺牲价值观；企业的目的是服务顾客，而非股东；打造高层管理团队，建立持久的组织；为所有的利益相关者（而非仅仅股东）创造成果。
　　那么，比尔乔治为什么把市值增长作为自己在美敦力主要的（也是简历中唯一的）成就呢？既然企业的目的是服务顾客，为什么不说在他的领导下，美敦力，一家医疗技术公司，帮助拯救了多少人的生命，还帮助多少人恢复了健康呢？美敦力在股市上的市值增长，难道不正是为少数的股东创造的价值吗？况且，股票价格的波动并不在CEO的掌控之内。如果顾客价值这个指标难以计量的话，为什么不使用营业额或者资产这两个指标都比股票价格更能反映一个CEO的业绩的增长呢？
　　而且，既然比尔乔治也反对个人英雄式的领导，为什么他要强调“在他的领导下”呢？多年前，管理大师亨利明茨伯格读到《财富》杂志一篇报道，说郭士纳增加了400亿美元的IBM的股东价值，就觉得心中无名火冒，问：都是郭士纳的功劳吗？我也不禁要问：都是在“他”的领导下吗？美敦力上上下下，没有其他的领导者了吗？难道更准确的说法不是“在他的任职期间”或者“在他和其他美敦力员工的共同努力下”吗？
　　尽管不止一次跟比尔乔治交流，这个疑问一直没有机会提出。不久前，我收到出席哈佛商学院年度领导力论坛的邀请。哈佛商学院司各特斯努克教授表示，这次论坛的主题之一是反思美国领导力模式，期待我作为唯一来自中国的领导力学者就这一话题发表观点。他敦促我写一篇“大胆”、“引起争议”的文章，发表在《哈佛商业评论》网站为这次论坛“预热”的系列博客上。
　　于是，我就“大胆”写了我的疑问。我自己的解释是：股东价值第一和个人英雄式领导，已经深深植根于美国文化之中。尽管在意识层面，比尔乔治清醒地认识到其不足，并且大声呼吁要纠正它；但是文化的影响深入到潜意识层面，在他还没有完全意识到的情形下，美国领导力模式的影响已经通过他简历中的那句话体现了出来。而那句话跟他倡导的领导力理念是反其道而行之的，是误导。
　　比尔乔治也要出席这个论坛。他在第一时间在我的文章后贴出了长长的评论。他首先赞扬了我的文章。不过他不认为“在他的领导下”的说法有什么问题，他说这指的就是美敦力员工的集体努力。他介绍了那句话出现在他简历中的背景：为了说服别人接受创造股东价值不是公司的主要目的，他要建立自己的“可信度”也就是说，他想让别人知道自己不是因为不能创造股东价值才那么说的。他还介绍了以前自己在了解其他国家，包括日本、印度和中国的文化上而做的种种努力，也就是说，自己不是只懂美国领导力模式的。
　　不管怎样，我非常欣慰地听到他这么说：“我的简历很久以前就该更新了，这句话将会删除。现在如果有人用这句话介绍我，我会说我最骄傲的是美敦力从1989年以来，每年帮助的病人从30万人增长到了1000万人。”现在，他已经在自己网站上的简历中，删除了那句话。尽管简历中的一句话，是头脑中一个观念的反映，但是显然，从头脑中删除一个观念，要比从简历中删除一句话难很多。
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　　卓越的公司无一例外地意识到：造就领导人是确保竞争优势的关键
　　在激烈的竞争中，表现卓越的公司无一例外地意识到：造就领导人是确保竞争优势的关键。然而，这绝非易事。突出的挑战在于：历任公司CEO们虽然都声称将员工作为公司最大的资产，但并非每一任CEO都能够一贯之地如此上心。虽然公司制定了完备的培训计划和目标，但通常高级经理人仍然青黄不接，无法满足业务扩张的需要。更有远见的公司甚至已经将领导人培养融入了公司文化。但是，这些经理人往往存在“过度本公司化”的问题，在其他公司往往水土不服。《财富》（中文版）与顶尖人物咨询公司（NewLeaders）进行的“2008中国企业领导力国际化调查”的结果表明，优秀的公司正在努力扭转这些局面，真正将“培养领导人”落到实处。
　　促使公司更有效地培养领导人的强大力量在于，中国公司正在从劳动密集型的产业模式向技术、资本、人才密集的生产方式转变。当源源不断的“热钱”涌入中国时，人才是公司最稀缺的资源。正如顶尖人物咨询顾问李百科所言，“既没有有效管理所需要的管理经验，也没有必要的多元化能力，直接导致了组织对于人才的强烈需求，这甚至已经对公司业务增长产生负面影响。”而另一方面，优秀的年轻人更关注发展，卓越的公司必须及早发现那些有潜力的员工，并且想方设法运用具有诱惑力的发展机会加以培养。事实上，更多的公司已经发现，吸引人才、建立声誉，是行之有效的竞争策略。通过源源不断吸引优秀大学生并且精心培养，建立拥有国际化运营能力的组织，而这些组织又吸引更有能力的人才加入，在这一循环往复的过程中，公司将越来越强大。
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