哈佛商学院的领导力挑战2009领导力国际化调查

　　哈佛商学院的领导力挑战刘澜
　　“我们的学生中有10，不管在何种情形下都会做正确的事；还有10，在任何情形下都会做错误的事；另外80，则需要说服。”哈佛商学院教授拉凯什库拉纳说。
　　库拉纳教授正在跟我们进行小组讨论，话题是“领导力和价值观”。这是2010年6月11日，以“畅想领导力的未来”为主题的第三届“哈佛商学院年度领导力论坛”的第二天。这一天除了库拉纳教授和另外两位哈佛学者，和我同小组的还有纽约大学斯特恩商学院的莎莉布劳恩特教授，以及沃顿商学院的迈克尔尤瑟姆教授。
　　库拉纳教授在谈论他教过的“最好”的学生，德智体全面发展，而且样样顶尖。毕业时这位学生选择了华尔街一家公司，原因不用多说，自然是待遇好得难以拒绝。但是他一次次来找库拉纳教授讨论自己的选择，期待教授能够赞同，而这样的赞同能够驱散自己的疑惑。就是在这个时候，库拉纳教授谈到了他这个“101080法则”。
　　我问：“经过哈佛商学院两年教育，学生的这个101080的比例会发生变化吗？”库拉纳教授说不知道，转过头去问布劳恩特教授那里是否有数据。布劳恩特教授负责斯特恩商学院的本科教育已有6年之久，即将担任西北大学凯洛格商学院院长。布劳恩特教授说，关于商学院该怎么对学生进行伦理道德教育，还没有过很好的研究；而她很怀疑那是否能改变一个成年人的价值观。库拉纳教授又谈了自己的体会，说很难在商学院传授价值观，因为学生会说我们是顾客，我们交钱上商学院不是来学这个的。
　　我在想两个问题：一个在内心深处并不知道“我是谁”，并没有明确的价值观指引自己的选择的学生，为什么会被库拉纳教授看做“最好”的学生？如果两年的MBA教育不能帮助更多的学生做出正确的选择，这是否算是商学院的失败？
　　在论坛的第一天，哈佛商学院的理查德特德罗教授提出了相关的一个问题。他说自己加入哈佛商学院的时候，学院的使命是培养总经理，而现在学院网站上写着的使命是“培养对世界产生影响的领导者”。他当着所有人问尼廷诺瑞亚教授：“这句话是不是应该改为‘培养对世界产生好的影响的领导者’？比如安然公司的前CEO杰夫斯基林，也是哈佛商学院毕业的MBA，在我看来显然对世界产生了影响。但我不认为培养这样的领导者是哈佛商学院的使命。”
　　诺瑞亚教授不仅是这次论坛的主要发起者，而且已经被任命为哈佛商学院下任院长，将在7月1日正式上任，所以特德罗教授把问题提给了他。尽管诺瑞亚没有当众回答，他心里应该是赞同的。2008年10月，他和库拉纳教授在《哈佛商业评论》上联名发表文章，呼吁建立职业经理人的道德守则，把管理发展为像医学、法律那样的专门职业（profession）。正是在这篇文章的激励下，哈佛商学院学生发起了“MBA誓言”活动：MBA学生在毕业之前，效仿医生的“希波克拉底誓言”，宣誓把雇主和社会的利益置于个人利益之上。
　　往好了说，这个誓言最多是个象征，往坏了说也就是一个粉饰。医生在宣读完“希波克拉底誓言”之后，照样可以拿红包、开假药；这些新经理人在宣读完“MBA誓言”之后，会变得对社会、对顾客、对雇主更加负责任？我怀疑。在安然事件之后，绝大多数商学院在自己的课程表上增加了伦理课程。这些课程也只是象征或粉饰吗？或者说，商学院真的能够教商业伦理吗？
　　我把这个问题从美国东海岸带到了西海岸。6月14日，在詹姆斯马奇教授在斯坦福大学教育学院的办公室里，我向这位组织研究的大师，斯坦福大学教育学院、商学院、社会学系、政治学系四个院系共同聘请的教授，请教这个问题。
　　马奇教授说：商学院当然教伦理，而且是非常高深的伦理老师。商学院教伦理，主要靠的不是伦理课，而是商学院对学生进行社会化的整个过程。学生在这里很快学到了成为一个职业经理人的伦理：如何穿着打扮、如何言谈举止、如何思考和行动。商学院教的伦理主要是以自我利益为中心的经济学：自私是一种美德；每个人都在追求自我利益；而每个人都在追求自我利益时市场是最为有效的。
　　“那么您的意思是，”我迟疑了一下，“商学院在教伦理这件事情上做得不好？”马奇教授笑了：“在教这套伦理上，它们可以说是卓有成效，因此在这个意义上它们可是做得相当好。不过从我的伦理观来看，它们做得不好。”商学院的伦理课教的是一套价值观，而商学院的整个体系却让学生在耳濡目染之中，学会的是另一套价值观在伦理这件事情上，关键不是商学院怎么说，而是怎么做。
　　那么，商学院该怎么做呢？马奇教授发表过以商学院教育为主题的专门论文，不过在这里我更愿意引用他退休时发表的演讲。他说：“一所大学只是顺便是个市场。在更本质的意义上，它是一个寺庙。学生不是顾客，而是信徒。教书不是一个职业，而是一种圣礼。”如果MBA学生继续把自己当顾客，如果商学院继续把自己当市场，那么双方都没有发现“我是谁”。商学院自成体系的“市场化实践”，会比那些起点缀作用的伦理课更能塑造MBA学生的价值观。
　　那样的价值观，就是“产生影响”而非“产生好的影响”的价值观。怎样真正从“产生影响”到“产生好的影响”转变，而非只是粉饰性地修改使命的文字，怎样在商学院保留市场的成分但是打造寺庙的本质，是对诺瑞亚院长的巨大挑战。我希望他没有回答特德罗教授的问题，只是因为还没有完全坐上那个位子，而不是因为他不知道该怎么回答。
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　　面对全球经济的衰退，培养领导人比任何时候都更迫切
　　金融危机重创全球金融体系，世界经济面临拐点：从依赖金融资本向依赖人力资本转变。许多公司意识到，组织对人才的需求比对资金的需求更强烈，而在更多的公司看来，培养领导力的良好声誉可以帮助他们吸引到更优秀的人才，这些人才将使公司业绩更加出众。在这个良性循环中，更多的优秀人才将源源不断地加入公司。的确，没有一家卓越的公司敢对领导力发展掉以轻心，但这显然是一个长期的过程，这也反映在《财富》（中文版）与顶尖人物咨询公司（Newleaders）进行的“2009年中国企业领导力国际化”调查中。调查结果表明：虽然84的接受调查者愿意成为国际化领导者，但在语言能力、适应性、领导能力方面仍然存在差距（参见《你的全球化程度如何？2009年中国企业领导力国际化调查报告》）。
　　这是本刊第三次联手顶尖人物推出此类调查，从“态度”和“能力”两条线索来把握中国企业领导力国际化的性质和程度，并依据八大全球领导力模型，比较了过去三年里中国经理人对这些指标的“认知”及“能力”的变化。正如顶尖人物咨询顾问李百科所言，成功的最大障碍，在于对待全球最佳实践的态度（重要性评分低），以及在诸多国际商业环境中过多地注重文化趋同（打造和谐关系，做人），却忽视了按部就班的执行趋同（做事）。
　　配合此次调查，本刊走访了万科、IBM、欧莱雅三家公司，与读者分享这三家“领导力标杆公司”的经验。万科在内部建立了三级领导力发展体系，分别是高管晋升计划（LPP）、经理晋升计划（MPP）和人才晋升计划（TPP）。IBM持续推进中高级人才的G100计划大中华区内部每年由部门老总选拔100多位管理岗位的精英，作为后备领导人才进行模块化的系列培训。欧莱雅则因管理培训生计划而闻名于商界，其独特的包容性文化鼓励经理人在实践中提升领导力。此外，本刊还邀请顶尖人物咨询顾问就“如何打造全球人才供应链”与读者分享他们的建议。
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