塔塔钢铁总经理：最好的领导力是谦卑（2）领导力面向未来的竞争

　　塔塔钢铁总经理：最好的领导力是谦卑（2）在塔塔钢铁，我们有着紧迫感以及容忍失败的氛围。我们非常看重员工的智慧和价值。记得我曾经面试过五六个申请管理塔塔钢铁实习生职位的候选人。我只问他们一个简单的问题：谁是20世纪最伟大的印度人？得到的回答会让你吃惊宝莱坞明星阿米塔布巴沙坎，板球运动明星沙奇德鲁卡最后，我聘用了那位回答“甘地”的女孩。
　　穆瑟拉曼最为看重的领导力特质是谦卑，因为“这通常是区分好的领导者与伟大领导者的重要界限”。
　　我不喜欢收购这个词
　　塔塔钢铁的增长策略是由“为全体利益相关者创造价值”这一使命驱动的，我们不是为了全球化而全球化。
　　从这个意义上看，2006年塔塔钢铁对英国Corus钢铁的并购不是心血来潮，而是2002年推出的公司战略的一部分在印度表现强劲，同时在全球范围内寻找机会。这次并购是一个重要的里程碑。
　　塔塔钢铁的收购哲学与许多其他公司不同。首先，我本人并不喜欢收购这样的词，因为它不能准确地表达我们的收购理念。我们不会做恶意的收购，除非对方愿意和我们一起发展。从这个意义上，合作、共同发展这样的词汇更适合我们。Corus最早也是主动找我们的，包括塔塔钢铁对新加坡、泰国等地钢铁企业的收购，都是对方主动找到我们的。
　　并购之后，我们不会去改变对方的管理层，也不会派驻印度员工去参与，更多的是依靠原来公司的管理层，给他们足够的信任度。因为我们相信，不同的运营实体都有自己的长处和短处，双方要资源弥补和调配，我们不愿意成为新公司的主人，但希望能够贡献自己的优势，在紧密合作的方式下共同发展。
　　并购一定会有冲突，文化融合是最为重要的一点。并购中如何更加有耐心，更加人性化，更充分展示对对方的信任？这些是最为关键的。举个例子，西方企业通常是设定目标，并提前知道怎样才能达成目标，然后才出发。而印度企业的思想理念是：如果你知道怎么到达这个目的地，那你早就到达了。印度企业的习惯是先制定目标，也许并不知道怎么实现这个目标。通常是先知道30或50的答案，未知部分则是一边走，一边找。这就是我所看到的新兴市场企业和西方企业之间的最大差异。解决这个问题确实面临着文化上的差异。在西方，由于目标设定很明确，员工薪酬、高管薪酬、奖金都取决于你是否达到目标或超额完成目标。这种思想理念会直接影响到业务操作，我觉得这是最大的不同之处。
　　另一方面，即便我们有全球野心，但依然根植印度，我们的眼睛从来没有离开过印度，将来也不会。对我们来说，印度仍然是对钢铁制造业最有吸引力的国家。
　　抵御风暴，更要着眼未来
　　不论是印度还是其他国家，钢铁行业都正在面临吸引和保留“必要人才”的挑战。注意，这里我所说的是“必要人才”而非“顶尖人才”。制造企业面临的挑战是，相对于那些能提供更高工资、更轻松的工作环境的行业来说，吸引人才变得越来越困难。某种程度上，我非常担心地看到，今天许多工程师和技术专家拒绝那些由制造企业提出的专业性挑战，越来越醉心于那些炫目的却缺少专业挑战的书斋研究。
　　塔塔钢铁要面对的另一个关键性挑战在于制造和采矿技术，特别是与保护资源和环境相关的技术。在短期和长期内获取足够的铁矿石和煤炭资源，是另一个决定我们未来竞争地位的重要因素。
　　而对于目前的经济放缓，我的担忧并非在于它对钢铁行业短期的影响，而在于经济放缓将减少上游产业的投资，例如铁矿石和煤矿，这会对我们产生更为持续的负面影响。
　　目前的经济危机是全球性的，任何企业都会受到影响。塔塔钢铁目前采取两个步骤来应对：第一个步骤是“抵御风暴”。先衡量当前经济困难带来的影响。我们在不同国家都做了深入的研究。在欧洲，我们考虑在6个月到1年之后关闭一些生产线，进一步降低运营成本。另一方面则加快运营持续进步的速度，削减日常行政和运营成本，目标是全年节省10亿英镑；在印度，我们也在做同样的工作，希望全年能够降低3亿美元的成本。
　　我们的第二个步骤是“着眼未来”。经济危机结束后，我们要迅速恢复发展步伐，确保未来很快恢复，比如更好地调整内部结构，提高生产力，研究不同的生产线和工厂，看哪些需要保留。这样的工作从去年12月份就开始做了，直到现在。我们目前的成效比较满意。
　　穆瑟拉曼最为看重的领导力特质是谦卑，因为“这通常是区分好的领导者与伟大领导者的重要界限”。总要经过这样的磨难，才能成就长寿的企业。全球有很多像塔塔钢铁这样长寿的企业，有的寿命是一百年、两百年，有的日本企业甚至有上千年的历史。要问它们有什么共同的长寿秘诀，我认为有4个关键：
　　成为社会的一员（Tobeapartofthesociety）长寿的企业，无论是在日本、美国、印度还是欧洲，它们都与社会共生，它们的发展历程，必然深深地融入了社会的发展。
　　顺应潮流（Adaptability）即企业对环境的适应能力。变化无刻不在，企业必须让自己去适应，你的目标、系统、价值观和愿景，都必须同步适应。
　　授权（Decentralization）不要让权力集中在一个人手里。这也是领导力的体现。
　　财务稳健（FinancialSoundness）全球的长寿企业在财务方面都非常稳健，没有太多负债，盈利能够创造持续增长，它们总是着眼长远，不着眼于几个季度的表现。
　　塔塔钢铁是非常开放的一家公司，机会对每个人都平等。我1966年加入塔塔钢铁，只是一个极为普通的培训生，但如今，我成为了这家公司的CEO。每个人都可以在塔塔钢铁实现梦想，这家公司的文化环境就是成长迅速而且透明公正。我本人的经历，就是一个专业人才在一家企业中的成长历程。这是一个难忘的历程，让我有充分的自由实现梦想，让我学会了对人的尊重。如果有来生，我愿意再次为塔塔钢铁而不是为那些时髦的IT企业工作。
　　环球企业家所有文章领导力面向未来的竞争力
　　最近企业界有一种需求呼唤：领导力的提升。
　　可能是因为自己一直领导一家知识型员工为主体的公司，在领导力的实践方面涉足较早，因此常常被邀请谈谈体会。也正是因内部管理、外部讲座之行和言的需要，不得不有意识搜寻这方面的书充电。
　　库泽斯和波斯纳合著的《领导力》就是其中爱不释手，产生共鸣的最好一本。
　　激励他人自愿作出卓越成就的能力就是领导力。
　　作者关注的是“普通人”而非“大牌明星”是如何做出最佳领导事迹。作者认为当这些“普通人”发挥领导作用时，都展现了某些特定行为，尽管这些行为因为行业、民族、国家甚至职位的不同而略有差别，但这些行为或称之为模式都是可以通过学习而领会的。
　　这就使我们明白领导力不是少数人的特权也不是天生的。而是人人都可学到和做到的。这才真正凸显了领导力这一学科的现实意义。
　　库泽斯和波斯纳经过长期跟踪研究发现，能领导其他人的人都经历了一条相似的路。虽然每个人的事迹不一样，但都存在共同的行为模式。这就是以身作则、共启愿景、挑战现状、使众人行和激励人心。
　　以身作则
　　领导者必须首先明确并经常谈论自己的理念和指导原则。同时要想证明什么东西重要，就好的办法就是身体力行，树立典范。
　　要成为一个可信赖的领导首先就要探寻内心，寻找自己的声音。如果无法找到自己的声音就只能用别人的语言，张嘴说说秘书写的稿子，或鹦鹉学舌般重复别人的话。如果说的话不是自己的甚至自己也不相信，从长远看，你说的和做的就不会一致，也就谈不上率先垂范。理念是指路明灯，理念是行动指南。
　　同时还要通过磨合形成组织共同理念。基业常青的组织都有自己的核心理念和价值观。
　　领导者是宣传理念的大使。要注意使用适当的语言，如少用员工、老板、下属这些词，多用伙伴、大众、团队这些今天的组织语言。要通过企业里真实的故事来强化核心理念。
　　共启愿景
　　每一个组织都始于一个梦，领导者要描绘出他们及其追随者在不久的未来能够拥有的充满吸引力的机会，展望令人激动并且能够实现的未来。领导者是一个对话的过程而不是唱独角戏。领导者要用生动的语言和极具感染力的方式通过描绘团队的愿景，用对愿景追求的热情来点燃团队的激情。
　　领导者要通过凝神倾听来找到或激发共同愿景，而不是宣扬他们个人的世界观。从某种意义上说，领导者举的是一面镜子，这面镜子发射出追随者的意愿。领导者一定要找到人们为之愿意献身的理由。其实在这方面只要读一读听一听看一看1963年在林肯纪念堂面对25万人，马丁路德金的演讲，就明白了。
　　挑战现状
　　作者搜集的每一个卓越领导者事迹中都存在挑战，没有人能在保持现状下成就卓越。领导者不是发明家，而是变革的守护神。领导要清楚的知道，革新和变化要经过试验，存在风险。采取小步前进的方法可以对付潜在的风险和可能的失败，积累一些小成果可以使人们产生信心去面对更大的挑战。
　　经常问问自己：“为什么我们做这？为什么我们做那？”，这样会发现一些必要的改进。质疑现状不仅是领导者的事，卓越领导者应创造一种氛围使其他人也能自觉地质疑现状。
　　让每个人都去搜寻想法。让搜集想法成为每个人每日每周每月的工作的一部分。无论身处何地，都要时刻竖起搜索的天线，因为新想法好主意随时会出现。
　　使众人行
　　单靠一个人的努力，伟大的梦想无法变成现实，实现梦想要靠团队的努力，要有精诚的团结和稳固的关系，要有集体的合作和个人的责任。
　　领导者要提倡互惠互利的行为准则。
　　经过作者研究几千名领导者的事迹，领导者使用“我们”的频率是使用“我”的三倍。卓越的领导者要培养合作，这种合作不能仅限于一小群衷心耿耿的人，还必须包括广大同事、客户、供应商等等所有与愿景有关的人。
　　领导者要学会信任和授权。领导者让他人行动起来，靠的不是行使权利而是取消权利。领导者是教练。
　　激励人心
　　攀登顶峰的路程艰辛而漫长。人们会感到精疲力、有挫败感，不想再往前走、总是想放弃。领导者要鼓舞追随者鼓起干劲，奋发向前。
　　领导者要做的是表扬人们的贡献，在组织中创造一种庆功的文化。如果人们提高了业绩、提升了质量或作出了其他突出的成绩，就要通过表彰使大家知道这符合组织的价值。
　　要富有创造性的个性化的激励他人。比如一个恰当时机的几句表扬，比如一张画着笑脸的便条。要精心组织庆功活动。要找到合适的激励方式。要让故事永远流传下去。
　　作为一个人，我们都倾向于实现我们的领导者（老师、教练或父母）的期望。这里说的期望不是命令。卓越的领导者设立更高的期望是因为他们知道：期望高业绩高。社会心理学家将这种情况称为“皮格马利翁”效应。希腊神话中皮格马利翁是一位雕刻家，他雕刻了一位美女，并深深爱上了这座雕像。在他的殷切期盼下，这座雕像活了过来。
　　库泽斯和波斯纳对领导力的研究，给出了我们人人都拥有领导力的路径、方法。
　　最终我们能不能成为一个拥有领导力的人，能不能成为一个有很多人愿意追随共同实现伟大理想的人，就看我们每一人的悟道和行动了。
　　作者探讨您的观点和看法，作者王璞，为北大纵横管理咨询集团合伙人，本文由北大纵横管理咨询集团授权发布，未经许可严禁转载。（与我联系时，请说明您是在“”看到这篇文章的。）查看王璞所有文章