新官上任的起步曲情感启动是关键

　　每年都有无数的新官员上任，他们都面临着严峻的考验。
　　毫无疑问，你的一些员工会认为他们比你更适合你的职位。这可能不是真的。再说，就算他们没资格，也可能比你强。他们会盯着你，给你看你不知道或者做不到的，抓你无能。
　　一开始，你的老板会偏袒你。他们会从你上任后的工作表现来证明你的决定是正确的。但到了现在，他几乎没有借口原谅你这个新领导，即使你从一开始就不完美。
　　你必须知道你的团队最好的运作方式，满足难对付的客户，对付强大的竞争对手。最糟糕的是，你要和自己，和自己的期望和恐惧，和其他不可预知的幽灵战斗。
　　面对以上种种，我们该怎么办？是大胆的决定，还是好商量？我们是否应该专注于行动，即使这意味着犯错？我们应该一上任就改变路线，还是原地踏步？是想找智库，还是想和大家拼命交流？随波逐流，还是单干？是要达成共识还是走自己的路？
　　这些问题没有对错之分。这完全取决于你自己、你的团队、客户、竞争对手、上级和你的企业文化。但是，有一些基本原则可以提醒你应该注意什么。
　　分析一下情况。
　　一些领导人在上任的第一天就开始制定计划。这是不是太草率了？不，事实上，太晚了。
　　在进入新世界之前，如果你连自己想达到什么目标，主要目标是什么，可能会遇到什么重大困难都没有一个大概的概念，那你还没有迈出第一步，现实肯定会打你的头。至此，再做打算也晚了。你失去了回旋的余地，只能听天由命了。
　　就职前需要时间和精力去反思自己想做什么。因为你在以前的工作中很难做到这一点，所以你应该在新的和旧的工作之间尽可能长的休息一段时间。
　　如果不能休假，在就职前的几周或几个月，应该抽出一些不受干扰的理想时间，在晚上或周末好好思考问题。例如，在公园散步，与朋友或不在同一家公司工作的朋友交谈，或者做一些有助于放松和思考的事情。
　　只要能认真全面的去做，就要尽可能的收集自己新领域和新员工的信息。如果你是一个企业或单位的新人，你应该和企业或所有熟悉企业的朋友或熟人谈谈。如果是新企业，就要看企业的年报。只要能拿到，看所有关于企业的公开信息和新闻报道。与人交谈时，不要问一些简单的问题，而是要努力了解公司的员工和文化。
　　如果进入一个新的行业，你最好先掌握一些行业的基本信息和热点话题，然后再就职。看一些必要的书，要求公司提供相关资料。
　　变化是缓慢的。
　　就算你是员工，当领导也和过去不一样，需要慎重。在考虑变革的必要性和变革的稳步推进之前，我们应该分析一下单位的竞争优势、团队的本质以及与前一种不同的领导风格。
　　如果一切正常：公司有真正的竞争优势，团队做的很好，前任既称职又受欢迎，那么即使你的管理风格和能力可能带来很大的飞跃，不如不那么主动。未来要做出这些改变还有很长的路要走。
　　如果一个企业竞争劣势明显严重，处处危机四伏，你就应该大刀阔斧，快速变革。同样，如果前任领导不得人心，效率低下，不管你竞争地位如何，你都要立刻大张旗鼓地换。
　　你最初的“自发”行动应该仔细计划。因为行动比言语更有说服力，所以第一个象征性的行动要设计好。这可以是你的通勤时间，你问的问题，你遇到的人，或者你使用时间的方式。
　　上任之前，要尽快展现自己的风格。如果你在同一家公司升职，这一点尤其重要。如果不在同一家公司，就要尽快进入角色。然后，上任之后，自然就可以表现出来了。
　　如果你从一个职能岗位（比如销售或生产）转到一体化管理，就要顾全大局。如果从技术研究岗位转到市场营销岗位，或者反过来，那么在宣布任职之前，应该先学习这个专业。然后，你的新同事不会认为你什么都不知道。
　　早期成功。
　　早点拿到成绩很重要。新的领导者可以袖手旁观他的成就，和新的领导者在一起的团队也因他的成就而出名。
　　选择自己努力的方向。你的目标应该是那些被明确认为“成功”的地方。团队应该尽最少的努力，失败的风险应该最小化。然后根据常识，决定是做一件事还是多方面努力。
　　你的目标可以是任何事情，比如赢得一个重要的新客户，大大提高质量或服务，将每月销售额或利润提高到一个更高的水平，纠正前任的一个尴尬的错误。
　　确保你杰出的个人贡献会被包括在你的早期成绩中。然后实际加入。最打动队员的是领导带头作战，提供实际帮助。
　　另外，一定要让团队受到表扬，避免谈论自己的优点。在争取成功和胜利之后，尽可能地表扬团队的每一个成员。需要反复强调的是，这是团队真正努力的结果，是成功的开始，前景会是好消息。
　　失败的教训。
　　如果工作得当，一定遇到过一些大的失败。野心不可避免地会导致一些失败。不做有挑战性的工作，就没有失败；但是，如果你肩负了几项艰巨的任务，你必然会遭受一些挫折。否认失败是软弱的表现，而不是坚强的表现。承认失败并从中吸取教训是值得骄傲的事情。
　　列出十个“最好”的工作错误，也就是那些你认为对你的工作最有教育潜力的大挫折和错误。
　　写下每一次失败的性质和后果，分析失败的三个主要原因。每个理由都应该反映出你在判断和行动上的弱点。这些原因不能是“运气不好”，也不能是“别人做的蠢事”。即使是真的，这些“理由”也不会让你受益。下一步是找出成功的必要条件。
　　不要纠结于失败，多想想成功。总结哪些做得好，现有成绩如何发扬光大。担心“好事”会不会长久并没有错，但更明智的做法是想想为什么我们不能做更多目前正在成功开展的工作。
　　新官上任的起步曲情感启动是关键
　　充分肯定之前的成绩，安慰所有员工，让员工冷静。
　　换一个酒店的总经理，必然会有更高的期望，但作为继任的总经理，就不用谈前任的“这个不行，那个不行”。这样的谈话，前者很少关心，酒店员工很关心；前任走了，员工还在，因为员工和“前任”一直有着多年的上下级关系。所以他们在否定前任的同时，必然会否定员工，否定员工的努力，伤害员工的自尊心。无形中会在新总经理和员工之间筑起一道墙，甚至起反作用。
　　员工会把你的“这样不好，那样不好”等东西当成“感动人”作者认为应该肯定前任的成绩，肯定前任也是安慰员工，让员工冷静。聪明睿智的“新官上任三把火”，要从“老官”身上汲取必要的教育素材，把“前辈”的“教训”和“错误”作为自己工作的“财富”和动力。随意否定“前任”是短视、无知、低能，也是通病，必须避免。
　　增加员工的自由，增强员工的自信，接受上百种意见，让“新政”能据实展开，所有员工都要和解。
　　新任总经理在安抚全体员工的前提下，不要先定调子，而是让员工发言，积极介入整改，营造宽容的人际环境。在过渡时期，要增加员工的自由和自信，尊重值得尊敬的人，接受数百种意见。方法主要包括：确定员工接待日、设立专用电话、总经理信箱、座谈会、专访、获奖建议等。，尽可能扩大员工的接触范围，认真倾听员工的来访，认真回忆，关注人，认真细致。真心的，石头会开，这是执政前的重要环节。如果先定调子，定三规，或者厉声，直言批评，或者对别人出言不逊，旁敲侧击，必然导致大家的紧张和危险，促进矛盾的扩大。
　　大胆授权，双重授信，有效分解平稳过渡责任。
　　大胆授权原阶级中层以上干部，要相信绝大多数同志是好的，积极鼓励他们做好本职工作。中层干部是“附庸”，他“稳”，一方稳；他不安分的时候，一边也不安分。所以，为了稳定大局，必须稳定中层。在信任使用的前提下，制定三章法，起到防微杜渐的作用，注意例会，观察干部工作是否有不良情绪；有针对性地做一些细致的思想工作，充分团结多数，充分发挥大家的作用。
　　永远不要裁员或中断多元化的公共关系。
　　有人说“员工是酒店的上帝”，没错，因为员工是酒店的第一批“客人”，如果员工不保护好自己的过错，酒店在外界肯定是没有好名声的。另外，每个员工都有自己的经济和人事背景，如血缘关系、师生关系、师徒关系、同学关系、同事关系、上下级关系、感情关系等。这些相关人员会直接或间接联系酒店。如果酒店有大量裁员，这部分基于全员的公关就会中断，从而影响酒店的运营。所以，新旧更替时，一般不适宜大量更换员工，而是要提高员工素质。
　　向员工展示解决热点和难点问题的卓越能力以及酒店发展的可观前景。
　　新任总经理在形成成熟的政策战略时要做演讲，展示酒店可观的发展前景和员工的光明未来，以及分布式实施方案中可以预期实现的措施和目标，让员工更加兴奋，围绕新任总经理的轴心创造性地工作，展示一流团队、一流团队、一流品牌、一流效益的双赢战略前景和水平。