《问对问题，做对事》读后感摘抄

　　《问对问题，做对事》是一本由迈克尔马奎特著作，中信出版社出版的187图书，本书定价：32。00元，页数：20106，特精心从网络上整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。
　　《问对问题，做对事》精选点评：
　　实用性一般
　　前面三分之一都在说明问问题的重要性，但感觉那些采访或者引证，都是为了证明而证明，太牵强。
　　凡事要知其所以然。这本书最大的价值在于让读者对自己的工作和生活发问：我为什么不开心？怎么做才能让我感到快乐？这份快乐会持续多久？老板为什么对我不满意（满意）？如何持续获得老板的信任？。。。本书的目的显然在很多人那里暂时达到了，如果不想维持现状、那么每天给自己一个提示，我们怎么才能做的更好或者过的更幸福
　　沟通技巧
　　本书有一个缺点就是用太多的篇幅描述问对问题的好处，而没有建议如何提一个好的问题。在某些案例中提到的问题，有部分还是可以用于实际的。本书如果能结合批判性思维批判性思维工具读，效果应该更好
　　结构松散
　　很垃圾，没什么实际作用，看不下去。
　　问问题的学问，理念多，操作少。
　　被标题骗了，这本是给管理者看的万恶的标题党。但是，对于一个小小的teamleader来看，还是有小小收获的。
　　其实就是提开放式问题，多问，少解答
　　《问对问题，做对事》读后感（一）：提问技巧涉及太少
　　通读了一遍，作者用了三分之一以上的篇幅阐述提问的重要性，为了论证这个观点他用了大量的引证，并且对一些成功高管进行了采访。的确，提问是重要的，可是，怎样提问呢？提问技术有哪些呢？对于这些，此书似乎涉及甚少。当然也不排除我老眼昏花没有看到。需待精读一遍。
　　《问对问题，做对事》读后感（二）：羡慕先秦诸子百家时期
　　除先秦时期那个思想碰撞的年代外，每个时期的中国人似乎都避免提出问题。课堂上举手的永远是外籍学生，提出开放性正面问题的永远是歪果仁。我们的思维似乎正在倒退，不管是不愿提出问题，不敢提出问题还是不想提出问题，不屑提出问题。其实所有的进步，靠的都是行动和不断的质疑，然后完善，然后再质疑，再行动如此循环往复的过程。
　　《问对问题，做对事》读后感（三）：又一本书名比书更厚的书
　　前段时间看了《QBQ问题背后的问题》，现在又看了这本，感觉两本都是题目很好，寓意很深，但内容都不敢恭维。
　　前面三分之一为了说明问问题的重要性，引用各种成功人士的话，但给人一种为了证明而证明的感觉，太牵强附会。
　　《问对问题，做对事》读后感（四）：问对问题做对事之正式场合版
　　问对问题做对事
　　之一正式场合版“问对问题”，《LEADINGWITHQUESTIONS问对问题做对事》读后感
　　一、经常提问、正确提问的好处
　　对个人的直接好处：
　　1。提升思维能力，让思维更加灵活、创新
　　2。让做事效果事倍功半
　　3。激发个人不断突破自我限制，探索全新领域，加快个人的成长速度
　　4。进入到不属于自己的领地和圈层，获得他人的帮助
　　5。提升自信心、培养乐观的心态和健全的性格
　　由他人带来的好处：
　　1。让他人养成独立分析、思考、提供解决问题的习惯，建立人人管理自己、人人管理公司的惯例，发育独立的人格、思维能力和平等、民主的合作机制
　　2。激发他人加入工作的热情，群策群力
　　3。释放领导者的时间、精力，让他们更加自由
　　4。减少他人对工作进展的置疑和抵触，推动事情的进展
　　5。让人与你共担责任，分享的不仅仅是思维，还有责任
　　6。坦诚交流，密切合作，提升团队工作效率，激发团队凝聚力，加深情感
　　7。了解别人的观点
　　8。从另一个角度看问题
　　9。引导对方换一个角度看问题
　　10。让大家把心中的所有顾虑都放在桌面上
　　11。让所有的人都来关注公司的重要事情
　　二、思考方式和格局的转变：
　　1。格局的改变：
　　一般人做事往往急功近利，牙疼医牙脚痛医脚，面对复杂的局面时，顾此失彼，不知所措，盯着一点，却在另一点被狠狠打击，这都是无格局、格局小的毛病，要有大格局，首先得有格局，即先确定边界，不将注意力浪费在毫不相关的东西上，直入主题。不急功近利，确定想要的答案时，先考虑到相关的外围、高层问题。格局的意思，与眼光、胸怀有很大关系，格局，实际上意味着你如何投注看待事物的眼光，盯着一个点看，看来看去也看不出什么“道道”，放眼一个更广阔的面，许多事情都会豁然开朗，好坏利弊一目了然。胸怀，有格局了，胸怀就广阔了，因为运气不会郁结、更加舒畅，思绪更加开阔明朗。
　　对系统性思维方式的反思，所谓框架性思维、系统性思维，有一个前提假设，解决任何问题，都应该有一整套完整的分析机制生成的结果，应该是高屋建瓴的、由上自下的，基于目标和现实基础这些恒定不变的“常量”设想出的最优方案，似乎存在一种准“标准答案”，但是现实中还存在另一种解决问题的办法，即零散的、机动的、由表及里的、由边缘到核心的思维路径，例如一个不懂空间设计专业的人，刚开始只是觉得设计师的颜色不好看，于是想换一种颜色，当他开始思考为什么要选这种颜色，而不选其它颜色的时候，渐渐地就会触及问题的核心与本质，如果再多几个人，各自从各自的角度出发，就表层问题畅所欲言，就很容易找到合理的解决方案，这个过程，也是一种系统性思考，只要抓住整个系统的脉络，有里及外和有外及里都一样。在系统性的思维体系里，没有恒定的关键要素，例如，一般认为做设计先要确定设计主题，才能确定颜色和风格，实际上，最终的效果才是最重要的，在这里，也许顾客最看重的是颜色、空间结构一般就行了，只要颜色做出特色，它甚至可以没有明确的主题。
　　2。利益导向的思考方式：关注某种观念、某件事、某个想法、某个决定、某个行动能带来的好处，从而充分认识它对当事人的价值和意义，激发对有价值的事物的浓厚兴趣和动机，投入专注的热情，挑动起积极性，避免在毫无意义和价值的事物上浪费时间和精力；
　　3。目的导向的思考方式：就某个具体目的，思考如何实现。这种思考方式的最大好处就是保障行动与期望的结果直接挂钩，可以直接、有效地引发有效的结果，不会出现对事情漠不关心、游离于局外的状况。这种思考方式与归纳性的思维模式有根本区别。因为有具体的目的，就比目的不明晰、模糊的归纳法更有利于聚集资源获取渠道和思维路径，从而保障思维过程事半功倍。这种方法跟归纳法、搭框架、探索性学习并不矛盾，在读一本从未读过的书、做一件从未做过的事的时候，一定会碰到未知、意料之外的模块，对这些内容的吸纳和反映应该容纳在一个更高层次的、统领到这些情况的提问之下，若这一提问不能统领，则需要修订提问，甚至重新提问、重新设置思考框架。无论如何，就具体目的提问，是归纳、吸纳、搭建框架的出发点。
　　4。关注具体情况的思考方式：知识性、思维性服务领域的分工合作，把人的思考方式也分解了，问题被分为许多不同的层次，不同的步骤，由不同团队合作完成，例如，负责企业战略的团队，对具体执行层面的问题漠不关心，也知之甚少，但是对具体做事情的人而言，要做成一件事情，必须完成从战略到执行的系统性思考，具体的表层问题，是本质问题的反映，战略思路需要借助具体执行表现加以实现。忽略对具体情况的思考，就是忽略思考的根基，变成空中楼阁，纸上谈兵。关注具体情况的思考，实际上就是对所处的环境、状况、局面、形势的检视，保证个人对环境做出及时、恰当的反映。
　　5。前瞻性的思考方式：设置目标、制造问题的思考方式，而非应对问题的思考方式。人生是由过去走向未来的过程，学会展望和预测未来，就能对当下的事情看得更明白，就能做出更加明智的判断和选择，不会把未来毫无价值的东西当作宝贝，不会错失被低估的无价之宝。设置基于预期的目标，在平顺的处境中制造问题，想办法实现设定的目标，比在发展过程中遇到障碍、逆境才不得不被动适应或者改变要积极得多，积极地思考和设置合理的问题，可以有效避免大的障碍、逆境，可以避免因无知、不了解状况而走的弯路，相当于花小力气办大事儿，实际上是加速成长的过程。
　　6。情景假设性思考方式：这里有两个命题，假设、情景假设。假设性地思考，是一种试错的思维办法，不是基于单一的因果逻辑推理与分析，而是如果我这么做了，会怎么样，是想象力的体现。这种思维方式，主要是对几个关键影响因素的把握和判断，从全局的视角看待事情，而且还要把具体的情景给描绘出来，这个情景到底是怎么一回事儿，对我到底意味着什么？我将处于一种什么境地？有什么好处？有什么不利？
　　三、按不同类型整理的常见提问
　　1。何种提问有助于获取帮助？让他人独立思考？提升团队合作？促进友好关系？
　　i。我们怎么办？
　　ii。以前是怎么解决的？
　　iii。你觉得。。。的主要原因是什么呢？
　　iv。你能详细说下当时的情况吗？
　　v。你肯定花了很长时间考虑这个问题，想到好办法没有？
　　vi。你觉得这件事该如何解决？我能为你提供什么帮助？我还能为你做什么？你需要我为你做什么？
　　vii。工作上有什么困难？我能为你的工作提供什么便利条件？
　　viii。大家还有什么不同的看法吗？
　　ix。我们的优势是什么？我们的目标是什么？我们需要做哪些改进？怎么提高？我们的发展方向是什么？我们崇尚推崇什么？我们看重什么？
　　x。我们在思考问题、作计划和行动的时候应该注意什么问题？
　　xi。有什么感想？
　　xii。就。。。。，你的观点是？（辩论，使判断与自由发挥的结合，就具体某事展开辩论，可不可行、有无价值、有没有信心？）
　　xiii。我们一起工作的时候，气氛能不能轻松一点，不要这么严肃？
　　xiv。谁谁谁，你觉得呢？你有什么看法？
　　xv。怎样才能加强与。。。的关系？
　　2。何种提问有助于启发思考？
　　i。换个角度想问题：为什么非要这样呢？相反的选择和办法行不行？试过。。。办法吗？某人也认为。。。吗？如果是谁，他会怎么想、怎么做？
　　ii。如果这些目标都实现了，能给。。。（客户、公司、团队、个人）带来什么好处？
　　iii。你想达到什么效果？
　　iv。实现这一目标的关键是什么？关键挑战是什么？
　　v。还有几种可能性，如果会怎么样？
　　vi。如果放弃（观点、看法、东西。。。。），对你有什么影响？
　　vii。谁谁谁（客户、上司、同事、朋友。。。）对我们的（计划、行动）会有什么反应？会有什么看法？
　　viii。你处理这件事情的时候，是怎么考虑的？
　　3。何种提问有助于推动事情的进展？解决问题？
　　i。下一步怎么办？我们怎么办？
　　ii。有什么好办法能改善当前的情况？
　　iii。想一想有没有更好的办法？
　　iv。到时候你打算怎么做？
　　v。你需要什么支持？
　　vi。这些目标中，哪个最容易实现？哪个最难实现？
　　vii。怎样在。。。。中起到主导作用？
　　viii。怎样才能提升自己的能力，为组织的发展作出更大贡献？
　　ix。我们为解决面临的问题作了哪些准备工作？
　　x。怎样才能目的组织（了解到最全面的信息？促进个人发展？让这件事成为一个最佳学习机会？进一步提高工作效率？在不实行微观管理的前提下，让每位一员工都认真负责？跟。。。有效沟通，让。。。了解我们在做。。。过程中面临的困难？）
　　xi。具体说说你是怎么得出这个结论的？向他人完成陈述一遍你的推理过程？
　　4。认识性提问
　　i。现在情况怎么样？具体情况是怎样的？
　　ii。进展如何？我们有哪些收获？
　　iii。你觉得。怎么样？
　　iv。。。。想要什么？
　　v。你的目标是什么？未来10年内，组织的发展方向是什么？
　　vi。。。。是怎么想的？
　　vii。是什么激励着我们？是什么吸引着我们？在前景不确定或面临逆境时，鼓励我们继续坚持下去的是什么？
　　viii。团队成员之间的合作关系怎样？
　　ix。你经历过的最有意义的职业发展机会是哪一次？为什么它是最有意义的？它带来了什么好处？
　　x。能举一些具体的例子吗？
　　xi。你擅长哪些方面？
　　xii。我们这次会议的主要议题是？我们的任务命题是？我们在做什么事？我们要解决什么问题？
　　xiii。你是怎么做的？还尝试过什么办法？后来呢？
　　xiv。我们要发展到什么规模？我们在行业中的地位如何？
　　5。诱导性问题（说服、挑拨）
　　i。你不觉得约翰老给我们添麻烦吗？他们都说约翰老给部门添麻烦，你觉得呢？
　　ii。有没有想过。。。（向主管汇报一下）？如果（主管赞成的话）。。。，（将军给这个项目拨款的可能性就更大了）
　　6。强迫选择性问题
　　i。你同意这个决定吗？
　　ii。你倾向于第一个计划还是第二个？
　　7。校验性问题：反思性问题
　　i。你对这个项目有什么感觉？
　　ii。你对自己最满意的三件事是？最不满意的三件事是？
　　iii。具体说说你的顾虑？
　　iv。这个建议好在哪儿？有什么不好的地方吗？
　　v。这个决定会影响多少人？
　　vi。你觉得。。。可不可行？
　　vii。我们对。。。的信心如何？
　　viii。这一方案的优点和缺点各是什么？
　　ix。这一阶段你主要做了哪些工作？
　　x。我们的目标合理吗？我们有没有足够的资源支持？
　　xi。有可能出现什么状况？我们该如何应对？
　　xii。你是说要根据得到的反馈来制定目标吗？有没有具体地问过某某的看法？
　　xiii。哪些目标之间存在冲突？
　　xiv。我们总结和吸取自己和别人的经验教训了吗？
　　xv。我们真的这么认为吗？
　　四、练习，目前最重要的几个提问和答案
　　如何提升成长发展速度？
　　1。明确发展目标
　　2。捕捉大的发展机会：行业、企业、平台、人脉、贵人、个人品牌
　　3。积累战绩：成功项目经验
　　4。改变思维和行为方式，提升思维能力
　　5。利用工具：电子产品、形象用品、认识世界的摄影旅游、融入人群，借助他人的智慧
　　结论：
　　工作的过程就是思考加执行的过程，思考的过程就是提问和回答的过程，提问过程贯穿工作全程。
　　当一个人投入到思考状态时，提出正确的问题，紧接着想到答案也变得自然而然、水到渠成。这时候更需要的也许是对答案的是非判断，那又是一系列的提问与回答的过程了。完全没有不在状态时的那种茫然不知所措和百思不得其解的状况。