本地生活的“以团之名”：从美团团购到顺丰团餐

　　文章目录
　　顺丰入局外卖领域的“商业冗余度”原则
　　团餐外卖生意的“灵魂拷问”ToBORnotToB
　　外卖平台的衍化路径从“供需匹配”到“供需干预”
　　法国经济学家让巴蒂斯特萨伊认为，供给是财富之源。
　　经济学上讲需求决定供给，而萨伊定律表明，当供给端发愈发完善，多样化的供给也同样可以创造新的需求。
　　外卖平台的兴起，就是萨伊定律的有力例证：当美团、饿了么通过补贴的方式培养起用户习惯之后，随着C端外卖需求刚性提升，B端外卖服务的需求正在增长外卖生意开始有向B端转移的迹象。
　　近日，据国内多家媒体报道，快递“一哥”顺丰的同城业务线正式推出“丰食”平台，入局本地生活领域。对此，顺丰方面回应称，“丰食”用于顺丰同城内部员工用餐，接受内部订单，由公司内部项目组进行管理和运营。
　　此前曾有顺丰同城“丰食”相关人士对新京报表示：“该平台原为新冠疫情期间，公司针对顺丰同城几十万的员工开发的订餐程序，后来发现这个经验可取，这才‘试水’打造成服务于企业团餐的平台。”
　　顺丰入局外卖领域的“商业冗余度”原则
　　虽然顺丰嘴上说着不要，但身体却很诚实。推出“丰食”涉足外卖领域，对顺丰来说意味着商业边界的拓展，同时也透出顺丰的转型焦虑。
　　根据最近顺丰发布的2020年第一季度财报，疫情影响之下，得益于顺丰在航空领域的布局，公司在疫情影响下营业收入达到335。41亿元，同比增长了39。59，不过虽然营收大幅增长，但净利润只有9。07亿元，同比还下降了28。16。
　　换言之，即使位于快递物流行业顶端的顺丰，挣得依旧是“辛苦钱”。
　　从2012年上线“顺丰优选”涉足新零售，到近年来布局供应链物流寻求多元化业务增长，顺丰不断在寻找自己下一条增长曲线。而后随着顺丰旗下社区生鲜超市品牌“顺风优选”在全国范围内关闭线下门店，顺丰新零售业务宣告失败。
　　此次推出“丰食”涉足外卖领域，则是顺丰探索业务边界的又一次尝试。
　　为什么是外卖领域？
　　互联网江湖团队（VIPIT1）认为，归根结底还是在于
　　所谓冗余度是指从安全性、可靠性等角度考虑，在产品设计之初就留有的性能余量，比如我国高铁的最高设计时速在300350kmh的动车，而在实际运营中时速一般在300kmh左右。
　　同样，企业在拓展业务边界时也遵循一定的“商业冗余”原则。
　　比如，字节跳动在疫情期间推出的线上办公应用飞书文档，其开发目的一开始出于内部文档办公协同需求，后来疫情期间在线上办公市场需求爆发，字节跳动顺势而为将飞书文档开放给第三方企业，并以此作为为日后对ToB领域的拓展的楔子。
　　对于顺丰而言同样如此，“丰食”一旦成功，就有可能开辟新业务增长，做不好则满足员工自用需求即可，以获得足够的“商业冗余度”。
　　其次，外卖与快递的最大共同点在于，完整的配送体系下，对用户端的触达能力。
　　比如，今年4月份华为P40正式发售时，就曾以美团外卖为销售平台，彼时“美团买手机”一度被网友热议。由此可以看出，依赖完善的配送体系，外卖本身是有更大的拓展空间的。
　　对于顺丰来说，这种配送能力的延伸，意味着不用自己从0到1的搭建配送团队，从而“轻装上阵”以获得更多的“商业冗余度”，以获得更多的“试错空间”。
　　这样的“商业冗余度”原则，也体现在顺丰对与细分赛道的选择上。“丰食”之所以选择竞争烈度较低的团餐这一细分赛道，也是竭力避免与美团、饿了么直接竞争，从而避免因市场竞争带来更高的试错成本。
　　对于美团与饿了么来说，顺丰入局团餐外卖，短期来看，并不会对现有C端外卖市场格局形成挑战，毕竟无论是美团还是饿了么自身的壁垒都已经很深，但顺丰同城“丰食”所在团餐外卖这一新赛道，也需要美团、饿了么给予更多关注，团餐外卖一旦有成为外卖行业新的增长点的迹象，便可迅速跟进。
　　团餐外卖生意的“灵魂拷问”ToBORnotToB
　　一直以来，中国商业的一条隐藏主线就是互联网企业与传统企业的碰撞和对抗。互联网企业的流量、用户、技术等大多是一种显性的实力，而传统行业就像很多以往积累的资源难以数字化和显性化，比如，餐饮行业占比三分之一的团餐领域。
　　如果说，ToC的餐饮外卖，是显性商业，那么ToB的团餐则一直以来的都是餐饮行业的“隐性商业”。据iiMediaResearch（艾媒咨询）数据统计显示，预计2020年中国团餐市场规模将增长12。67，届时中国团餐市场总规模将达到1。69万亿元，为在线外卖的6倍。
　　实际上，B端的团餐实际上分为两种，一种需求相对标准化的团餐，比如工厂、学校等，另外一种则是需求端更加多元化的B端团餐，比如在写字楼中办公的企业人员用餐需求。
　　前者的团餐市场被中小企业以及个体经营者占据，后者大部分则被C端外卖市场以及线下餐饮分流，此次顺丰同城入局团餐外卖市场，明显意在后者。此次疫情期间，出于复工复产的需要，很多企业开始为员工统一点餐，部分C端的外卖需求开始向B端转移。
　　由于用户需求的差异，之前很少有企业将团餐外卖作为长期业务，只是将其作为一个业务上的补充。比如，今年2月中旬，美团、饿了么等联合地方政府、工业园区等机构，分别发起“放心工作餐直供”、“企业团餐安心送”行动，尝试团餐业务，疫情防控的长期化，使得这一小众餐饮市场，似乎有了一丝长期化的可能性。
　　而对于顺丰说，从外卖“外行”到“内行”可能需要解决以下问题：
　　问题一：“团餐外卖”究竟是B端需求还是C端需求？
　　疫情期间的B端外卖生意，拆分来看还是满足C端的需求，当疫情结束后，暂时的“团餐”供给必然还是回归C端本质，毕竟后者选择更多，更能满足多元化的餐饮需求。
　　部分C端外卖需求向B端转移，是否是一个长期趋势仍然不确定。毕竟疫情期间企业更多的是出于安全需求才考虑团餐，疫情结束后，B端的团餐需求可能不会有大幅增长。
　　问题二：团餐外卖，做B端的资源整合，还是做C端的流量分发？
　　据智研咨询的一份报告显示，美国团餐市场集中度为80、日韩为60，在国内，团餐市场以个体经营者和中小企业为主，占据着95的市场份额。
　　换言之，虽然团餐市场的空间足够大，行业集中度低，但大多数市场空间被以中小企业和个体经营者占据，团餐市场的“大蛋糕”是一门ToB的餐饮生意，顺丰同城如果要想切这部分市场，需要整合餐饮供应链以及深入B端做餐饮供给端的资源整合，比如依托产业链物流能力，打通农产品流通环节，整合B端餐饮供应。
　　如果顺丰同城想借“丰食”以B端为通道，切入C端市场，如何获取流量依旧是问题。一个事实是，无论是美团还是饿了么，本质上是做的餐饮C端流量的分发，背后依赖的是美团本地生活和阿里本地生活的流量生态。
　　问题三：如果美团和饿了么跟进做B端团餐，“丰食”的壁垒在哪？
　　如前文所言，B端团餐生意的95的市场份额，由专业的团餐企业和个体商户占据，行业集中较低，如果顺丰“丰食”依托自身的产业链物流优势，整合B端餐饮市场，自然能够形成商业壁垒。
　　但是，如果顺丰“丰食”只是通过以初期阶段的“低佣金”吸引商家入驻，其实并不能形成很好商业壁垒，虽然“丰食”可能会很好的解决配送问题，但餐饮商家对于流量的渴求始终存在，而流量则会成为“丰食”的软肋。另外“低佣金”确实是前期拓展商家数量的有效手段，但日后能否成为“常态化”的“低佣金”可能还是需要时间去验证。
　　外卖平台的衍化路径从“供需匹配”到“供需干预”
　　至今为止，中国商业的发展史，用一句话来概括，就是创造供给、匹配供需。
　　互联网对于商业的革命在与重构了线下的人货场之后，压缩了供给链条，打破了信息不对称的市场，从而极大的提升了传统商业的供需匹配效率。
　　从这个本意上来讲，外卖平台对于餐饮行业的意义在与，一定程度上打破了物理空间对餐饮服务的限制，使得线下餐饮触达范围极大得到拓展，从而提升餐饮行业的供需匹配效率。
　　从需求和供给的角度来看，B端团餐与C端外卖的区别在于，B端更加趋向标准化、规模化的餐饮供应，优点在与供需匹配的效率更高；而C端的餐饮需求的个性化需求更高，因此，相较于团餐，外卖的供需匹配效率相对较低。
　　而顺丰“丰食”似乎想要通过“团餐外卖”的方式寻求B端餐标准化（效率导向）与C端餐饮个性化（个人需求导向）之间的平衡，即：通过配送环节对运力的整合以及对餐饮商家的整合，提高外卖餐饮供给的效率。
　　但既然是提升供需匹配，不仅要做到供给端效率提升，需求端（C端流量）的效率也同样需要提升。因此，如何提高C端流量效率，也是“团餐外卖”需要真正解决的问题。
　　在互联网江湖团队（VIPIT1）看来，外卖平台的衍化路径，也是餐饮供需匹配效率的升级路径，即：由创造供给到供需匹配（调节）再到“供需干预”的一个演进过程。
　　如果说，团餐的1。0时代，是B端餐饮的标准化供给，比如为工厂、学校等单位提供社会化的第三方餐饮服务，那么团餐的2。0时代则是解决B端需求多样化以及标准化供给之间的矛盾（供需匹配）。
　　未来的团餐3。0时代，则有望依托大数据分析，以技术的方式去解决端餐饮供需匹配的效率问题。
　　比如通过大数据分析对于需求端的精准预测，对供给进行直接干预，将个性化的餐饮需求，分解为更为标准的餐饮供应，从而满足用户个性化饮食需求的同时，实现餐饮供匹配的效率升级。
　　也许，在团餐的3。0时代，餐饮服务不再有B端C端之分，所有的个性化饮食需求将会有一个高效、合理、快速，且成本低廉的解决方案。
　　结语：
　　顺丰同城以“丰食”团餐外卖切入本地生活领域，或许是一个信号，一个本地生活领域“硝烟”再起的信号。在本地生活这个涉及衣食住行等领域的“万亿市场”门口，有更多的“门外汉”在台阶前眺望，本地生活领域的还会有谁进入？行业何时进入下个竞争阶段？值得人们期待。
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