强龙压过地头蛇？印度本土生鲜电商前两名合并，但仍要面对亚马逊

　　印度生鲜电商产业很快就会出现Bigbasket和亚马逊印度两强竞争的局面。
　　印度的生鲜电商产业（onlinegrocery，原文为杂货电商，对应中国的生鲜电商）和印度电商产业有很大的相似性，都是本土企业面对亚马逊的强大竞争压力。也同样是孙正义可能进入，通过合并的方式整合出一个可以和亚马逊对抗的企业。
　　今年4月，多个印度媒体都报道了印度生鲜电商产业最大的两个本土企业Bigbasket和Grofers进行合并谈判的消息。有内部人士称一旦两家企业合并，孙正义的软银将会参与合并后公司的新一轮融资，总额在6000万1亿美元之间。
　　恐怕除了合并也没有太多选择
　　印度生鲜电商行业目前非常依赖投资支持。据市场调研机构Tracxn数据，2015年共获得2。82亿美元投资，相关企业380家。到2016年，投资开始减少，整个行业共获得1。6亿美元。行业最大的问题就是烧钱买不来用户忠诚度，哪家给出的折扣多，用户就去哪家。Grofers曾经烧钱补贴出55的市场份额，仍然难逃合并命运。
　　在资金减少的背景下，大量企业倒闭，目前行业内的主要玩家只剩下：Bigbasket、Grofers、AmazonNow、ZopNow。
　　有消息人士向印媒透露，Bigbasket和Grofers都急需资金支持。BigBasket烧钱严重，平均每个月要消耗600万美元。而BigBasket共获得2。2亿美元的投资。
　　投资人包括：AbraajGroup、BessemerVenturePartners、SandsCapital和InternationalFinanceCorp。该公司最近的一笔融资是在2016年3月从多位投资者那里筹集了1。5亿美元，估值为4。55亿美元。
　　而Grofers每月烧钱额度约在200万美元左右。到目前为止，Grofers已经从老虎资本和软银等投资人那里获得了1。65亿美元。该公司最近的一轮融资发生在2015年10月，总金额为1。2亿美元，公司估值为3。54亿美元。
　　从媒体报道和消息人士爆料来看，目前两家公司都希望以合并换资金。事实上，两家公司合并已经具备可操作性，此前两家公司的商业模式确实存在很大不同，但目前双方业务重合的部分已经越来越多。
　　生鲜电商行业的问题关键在于如何把控利润
　　Grofers成立于2013年，其主营业务是从邻居杂货店里接受货物再交付给买家。Grofers会根据交易价值收取一定比例的佣金作为送货费用。这个模式被证明不可行。
　　生鲜电商的出发点是方便，人们无需出门带着大包小包的商品回家再提着东西上楼。在印度，送货通常是不收运费不然顾客（印度消费者对价格非常敏感）就不来光顾了。所以利润只能从订单中来，顾客买的商品越多价格越贵利润就越高。
　　Grofers被迫开始自己雇佣送货员送货，这样就带来了巨大的物流成本。
　　Grofers的利润有多少呢？去年9月，有不具名的Grofers曾对媒体爆料称，Grofers每天的订单数为1。5万2万单，平均每单45件商品，价值800卢比（约80人民币），每单利润35。
　　根据市场研究公司Tofler的数据，
　　Grofers在截至2016年3月31日的财年亏损了22。5亿卢比，营收为1。43亿卢比。发现自己模式不可行的Grofers，从去年年底开始转向开始复制Bigbasket的商业模式，自建仓储并自营品牌。但已经失去了市场先机。
　　再看Bigbasket，他们的模式是中央仓储区域仓储的模式。有不具名的Bigbasket员工指出，Bigbasket每天的订单数为4。5万，平均每单15件商品，每单价值12001500卢比，每单利润在1015之间。有同行称，以此标准计算，每单利润只有在20左右才能达到收支平衡，要想赚钱至少要达到30。
　　为了控制好利润，一直以来Bigbasket想了很多办法。比如，Bigbasket正努力减少中间环节，尽量避免从本地进货，转而直接从厂家进货。据计算，这样能让自己的产品比实体店便宜6。
　　Bigbasket还开始经营利润更高的自营品牌。自营品牌利润更高，能达到40。目前Bigbasket卖出的商品中，自营品牌商品比例已经占到30。
　　此外，生鲜电商最重要的是节省物流成本。此前商家们雇佣小货车送货，租金每月5。5万卢比。司机和配送员一天两班倒，每班2人，一共4人，每人每月1。5万卢比。
　　按照每辆车每天送20单计算，加上燃油、仓储成本、人工、修车成本（如果需要），每单生意的物流成本在300卢比左右。如今Bigbasket转用摩托车送货，平均每单生意的物流成本能控制在110卢比左右。
　　利润显然不是亚马逊目前最看重的
　　去年年初，亚马逊在印度推出生鲜电商AmazonNow。亚马逊的思路很简单，要做“无所不卖的亚马逊”，据亚马逊印度负责人SaurabhSrivastava表示，亚马逊仅在快消品领域的SKUs就超过190万种。
　　亚马逊目前的战略就是培养用户习惯，让亚马逊成为他们购物的最终目的地，可以在亚马逊平台上买到任何他们想买的商品。目前，AmazonNow平台上的商品全部来自于大型商场和大型超市，质量和品牌方面更有保证，而且承诺数小时内送到。显然亚马逊方面此时更看重用户体验而不是利润，这给Bigbasket带来了巨大压力。
　　据市场咨询机构kalagato的数据，从去年3月到今年3月，一年里亚马逊的市场份额从一年前的2。6急升至今年的31。2。恐怕即使Bigbasket在和Grofers合并以后，在面对亚马逊时也会是一场硬仗。