新零售不是灵丹妙药，提升能力才是关键

　　去年下半年，新零售突然开始流行起来。尤其近日阿里与百联集团达成合作，更是让这个名词炙手可热。
　　关于新零售，马云的话是这么说的：“纯电商时代将要过去，未来没有电子商务，只有线上线下和物流结合的新零售”。阿里巴巴集团CEO张勇后来补充说，“整个新零售下一个阶段非常重要的一点，已经不仅把互联网看成一个跟消费者去销售的通路，越来越多商家正在走向把线上和线下一体化的去考虑、一体化的去经营。”
　　事实上，早在2015年初，国美控股集团就开始从“产品”提供商向“产品服务”提供商转型，经过一年的努力完成了构建全零售生态圈。2016年底，国美提出以“用户为王、产品为王、平台为王、服务为王、分享为王、体验为王、线上线下融合的61”新零售战略，以供应链为核心竞争力，集互联网、物联网、务联网于一体，成为国内首家提出并实施新零售战略的企业。
　　新零售概念提出的时代背景
　　不过新零售的概念还是比较笼统，如何才能理解其含义，还得从新零售概念提出的背景说起。商业上的任何新概念和变革，都是基于当时的市场环境状况。比如上世纪三十年代超市的出现，便是对百货公司经营业态的新变革，而30多年前电商也随着互联网的产生而兴起。新零售概念的产生与当前的市场现状和背景息息相关。
　　1、电商增长的天花板日益逼近，虽然仍然保持增长，但增速已经大幅下降。以去年双11为例，天猫当天成交额的增长速度首次跌破50，只有32。35。这表明电商高速增长期的结束。这种情况下，电商平台如果想保持持续增长，就需要找到新的增长点。电商平台可以借新零售神之机，把势力范围拓展到体量更加庞大的线下商业体系，以技术服务费或佣金的形式从中获得可观的收益。这也就是阿里大力推动新零售的动机之一，不排除未来京东等其他电商平台也将跟随。
　　2、尽管整体零售市场在增长，但由于竞争加剧，加上来自线上的挤压，很多传统实体店企业的经营状况不佳，面临急需转型变革的困境。近年来，传统实体零售企业关停的消息不断。据相关报道，仅2016年上半年，在单体百货、购物中心以及2000平方米以上的大型超市业态中，22家公司共关闭了41家店铺。而这次与阿里合作的百联虽然状况相对较好，但最近几年的营收一直在下降，还出现了亏损，同样迫切需要作出相应的改变，以面对挑战。
　　3、移动支付的大规模普及，无论是用户支付习惯还是硬件环境都比较成熟，为线下企业的转型升级创造了基础条件。据报道，截至2016年底，我国手机网上支付用户规模已达4。69亿人，有50。3的网民在线下实体店购物时使用手机支付结算。这在几年前还是无法想象的，即使有构想也难敌残酷的现实条件制约；而如今条件已经成熟，新零售线上线下融合连接的构想也就水到渠成。
　　4、移动互联时代的到来，改变了用户的消费习惯和信息获取方式。这一点容易被忽略，但其实非常重要。它意味着以往成功的传统营销方式开始失灵，社交关系取代了传统媒体，移动社会化营销将成为主流。移动互联改变了市场，而新零售首先要完成对移动社交的适应。
　　新零售就是在这种情况下应运而生，电商平台和传统线下零售企业一拍即合。与原来的转型相比，新零售强调的是线上线下的连接，马云用的是结合，而国美说的是融合。再加上消费升级强调体验，而这恰恰是传统线下零售企业仅存不多的独特优势，这给了人们更多的想象空间。
　　新零售的核心和内涵是什么？
　　新零售作为一个概念提出时间短，更多的是构想，实际运作也刚刚开始，处于摸索阶级。每个企业和个人都有自己的理解。阿里CEO张勇是这么解读的：“走向新零售的核心是，基于从以商品为核心的到以内容为核心的消费洞察重构起点，触发要完成在企业内部的组织之间的重构、职能之间的重构，充分互联网爆发新零售力量。”也就是说，张勇和阿里认为新零售的核心是内容，即信息。
　　从表象看新零售的变革确实是从商品过渡到了内容信息，强调利用移动互联网技术在商业体系中进行信息的传递，更加精准和有效率。但事实上无论是内容信息的传递，还是消费场景的连接，以及大数据技术的应用开发，新零售其实都是围绕着用户作文章，因此新零售的核心是用户才更准确一些。至于新零售的内涵，我想至少还包括以下因素：
　　1、零售企业的本质还是供应链企业。无论什么时候，零售商业都是做低买高卖从中赚差价的生意。供应链能力的高下，基本上决定了企业的天花板。放眼天下，在零售市场做到风生水起的企业，都是拥有强大供应链管理能力的公司。沃尔玛能成为行业世界第一，好市多能短短二十年兴起，国美当年能从小门店做到家电连锁企业巨头，无一例外都是依靠强大的供应链能力起家。光有技术和理念，没有出色的供应链管理能力，同样不太可能在新零售的竞争中存活下来。
　　2、新零售企业必须成为大数据公司，即以科技驱动成长的企业。以往线下零售企业不重视数据，一方面对大数据的认识不足，没有意识到其重要性；另一方面是技术无法实现，有心无力。从前，零售商业企业似乎与科技企业隔了好几条街，但现在我们看亚马逊、阿里、ebay等国内外电商企业都是高科技领先者。随着大数据技术应用的成本降低，和企业对其认识的提高，大数据势必成为新零售企业的生存之本。
　　3、技术只是新零售实现的基础，它无法替代经营和服务在竞争中起的作用。传统线下零售企业，即使是通过技术实现了线上线下的融合，具备了为用户提供全渠道多场景服务的能力，也不代表就能够获得用户的认可。商品和服务是零售企业不变的核心竞争力，很难想象一家在线下服务不好的零售企业，单纯靠技术就能在新零售中获得用户的首肯。
　　新零售有利于平台还是品牌运营？
　　电商平台的用户有两个身份，一是平台用户，二是商家或品牌的用户。除了少数大品牌外，对于平台上的多数商家而言，用户的平台属性要强于商家属性。未来线下零售企业入驻新零售平台的话也将遇到这个困扰。
　　新零售则更多的强调商家用户属性，如果它想实现线上线下的融合，更多的是依赖原有线下用户，巩固既有群体。传统线下企业应该清楚地知道，拓展线上业务并不能轻易获得流量和销售，因为在大多数的网购场景中它将面临更多的竞争者，未必具有比较优势。新零售的出发点是先巩固既有用户群体，止住流失，然后才是从网上拉新。
　　用户体验或是制约平台发展的重要因素。线上线下必须有一个APP作为连接器，阿里未来新零售的连接器很可能是淘宝、支付宝或口碑，后者的概率可能会大一些。毕竟淘宝现在已经够重了，而支付宝作为支付工具用要更为慎重。而口碑原本就是主打O2O，功能比较相近，相当于产品功能升级，觉得名字不是很合适的话换一个就可以搞定。
　　不过对于用户而言，平台APP在使用时就不是很方便了，需要至少三步（首页商家店铺）才能到达。而我们都知道，APP打开步骤每多一步，都会让用户觉得不便而造成用户流失。此外更重要的是，平台商家淹没在海量信息之中，难以获取线上流量的曝光。线上业务素来流量为王，以阿里战略合作的两家企业为例，苏宁由于在淘宝有显著入口其销量可观，在多个类目排在榜单前列，而银泰的两家旗舰店没获资源支持则表现非常一般。
　　相对而言，独立APP反而更适合大企业的新零售策略，品牌形象比较突出且用户体验更好。目前主打新零售的另一家企业国美，其连接器就是自己的独立APP国美Plus。国美Plus除了承担线上和线下业务场景的连接器功能外，还主打社交牌，成为商品内容信息的生产和传播基地。当主力消费群体的信息获取渠道被手机APP和朋友圈霸占时，移动社交对于电商和新零售的影响已经不用再多说。
　　但企业独立APP也要面临着技术开发、推广成本不菲、用户学习转换难等问题。品牌化运营是必须迈出的一步，如果零售企业连基本的品牌化运营都没有做到，那么新零售的起点就有些勉为其难了。
　　新零售的三种模式：平台、自营平台、地产
　　目前新零售概念的推动者主要是阿里和国美，但实际有三种模式，分别对应的是阿里、国美和万达三家。不同模式的具体做法有所不同，同时也各有优势和特点。
　　1、平台模式：阿里
　　以阿里一贯的传统，其新零售的玩法果然还是熟悉的配方熟悉的味道：阿里输出技术和平台，而线下企业提供网点渠道和供应链参与，自主经营。其与百联集团的合作，就是基于大数据和互联网技术，在全业态融合创新、新零售技术研发、高效供应链整合、会员系统互通、支付金融互联、物流体系协同等六个领域展开全方位合作。
　　通过双方的合作，线下企业采用阿里的一揽子解决方案，可大大缩短了IT技术研发过程，节约了宝贵的时间成本。但新零售所需要的供应链管理和运营管理的提升，则不是阿里的长项，平台能给的帮助也不多，仍需要企业自己努力。
　　2、自营平台模式：国美
　　与阿里的平台模式不同，国美走的是自营平台模式的路子。国美目前在全国拥有1700多家门店，物流及后服务体系也比较完善，同时国美在线也是较有实力的电商平台。国美不是单纯的线下零售企业，而是兼备线上和线下双重优势的零售服务商。新零售对于线下传统企业是电商化，对于线上企业是场景拓展，而对于国美来说则是互补和链接。
　　由于相当部分的商品是自营模式，从供应链到运营管理、客户服务、技术研发等各个主要环节，国美均亲力亲为。自营的最大优势是品牌和管理统一，具有鲜明的品牌效应，同时响应迅速、效率更高。此外，国美还在网点和布局时机上占据了一定的优势。前不久，国美推出了强调社交功能的国美Plus，并把未来企业定位为以家为轴的系统集成商和方案提供商，进入到家居、家装的泛家电服务领域。
　　3、地产模式：万达飞凡
　　作为地产商，万达在网点布局有着天然优势，体量大、地点好，入驻商家众多。但其劣势同样明显，作为传统的包租公，万达在技术和商业基因的缺乏，如何实现对商家资源的整合，发挥线下商业的体验优势，成为了它最需要解决的问题。至于线上线下的整合，如何形成品牌效应让用户提高粘度等，反倒成为其次。让它在电商之路上走得比较艰难。近来传出的领导层变更消息，就是旁证。
　　从功能上来说，万达的飞凡基本上只是一个简单的连接器，更多的是成为商家的展示窗口，用户通过飞凡能获得的商业服务还很有限。事实上，万达缺的不是商家，甚至也不是用户和流量，而是要尽快把线下实体店再造在飞凡平台之上。飞凡原来的目标是想成为线下零售商业的平台入口，但在补足功课之前，这个目标看起来实现不易。
　　新零售不是灵丹妙药，提升能力才是关键
　　新零售更多的是针对线下企业，物理空间的限制比较难形成平台效应。阿里的新零售平台当然可以搭建起来，但估计不太容易再造一个淘宝或天猫。未来大型零售连锁企业或以国美自营平台模式发展的居多，毕竟它们有品牌和供应链优势、规模效应。
　　最后我想给新零售的火爆概念浇上一瓢冷水。对于急需摆脱困境的传统线下零售企业而言，新零售并没有想象的那样简单，它并不是什么灵丹妙药，无法帮助企业快速脱困，迅速做大做强。
　　越来越多的消费者愿意为增值服务买单，但前提是企业有能力提供符合消费者需求又能超出消费者预期的商品和服务。新零售是面对市场环境变化下基于新技术、新理念的一种解决方案，或者也可以称为转型策略。再好的策略和解决方案，最终还是看企业供应链、管理水平、资源等综合实力，以及策略的执行是否到位。
　　对于大多数传统零售企业来说，推进新零售其实就是企业学习先进理念、拥抱新科技、努力提高自身实力的进程。这样去看待传统企业的新零售转型，可能更有实际意义。
　　【作者介绍：蚂蚁虫，科技评论人，专栏作者。微信公众号：蚂蚁虫（miniantcn）】