可口可乐年报出炉，CEO说创造了10年来最大份额增长，还这么

　　可口可乐公司发布了2019年第四季度及全年财报，随后举行了分析师业绩会议。
　　小食代了解到，会上，可口可乐公司CEO詹鲲杰（JamesQuincey）解读了中国市场当季的业绩表现，同时谈到了当下应对中国疫情的措施。另外，他还提到了可口可乐下一阶段的计划，及重设CMO一职的原因等。
　　下面，小食代就带各位看官一起来看下。
　　全球价值份额增长
　　财报显示，可口可乐在第四季度和全年实现收入和利润双增长。该公司第四季度净收入增长16，全年增长9；有机营收（非通用会计准则）本季度增长7，全年增长6；营业收入本季度增长19，全年增长10；第四季度每股收益0。47美元，增长134；全年每股收益2。07美元，增长38；全年净现金流为84亿美元，增长38。
　　詹鲲杰在会上表示，2019年，可口可乐继续推行全品类饮料公司战略，汽水品类和非汽水品类均市场表现出色，按零售价值计算，创造了近十年来最大的市场份额增长。在我们全球最主要的40个市场中，有34个的市场份额实现了增长。他说。
　　我们先来重点看下最核心的汽水品类。
　　可口可乐在财报中指出，总销量在第四季度增长了3，全年则增长了2。在汽水饮料领域，得益于中国、巴西及东南亚的强劲增势，汽水饮料第四季度实现了3的销量增长；得益于亚洲和欧洲市场，2019年全年则增长了2。
　　无论是第四季度还是2019全年，汽水的销量增长主要由可口可乐品牌产品驱动。该公司指出，通过一系列创新尝试，本年度可口可乐品牌零售额在全球实现了6的增长。其中，可口可乐咖啡汽水现已在全球40多个市场陆续推出，包括中国；零糖可口可乐2019年再度保持两位数的增势。
　　说到可口可乐的增长议程，詹鲲杰在会上表示，并购是战略的推动力，而不是战略本身，我们一直很清楚这一点。2019年，可口可乐收购了Costa咖啡，随后在欧洲市场上市了Costa即饮咖啡产品。据詹鲲杰在会上透露，按零售价值计算，该产品目前在C老家英国的即饮咖啡市场已经获得了6个点的份额。
　　我们还加快了高端自助咖啡机CostaExpress的布局，仅第四季度就在关键市场投放了超过700台。我们正在与装瓶商合作伙伴紧密合作，以加快2020年对咖啡平台的投入。他说。
　　中国市场扩大分销
　　我们再来重点关注中国市场表现。
　　在包括中国在内的亚太市场，可口可乐第四季度营业收入增长达到6，2019年全年实现了5的有机营收增长，并赢得了该地区非酒精即饮饮料市场价值份额的持续增长。
　　我们在整个亚太地区新增了140万个销售网点，主要集中在我们在该地区最大的两个市场：中国和印度。詹鲲杰在会上说。
　　他又表示，可口可乐在中国市场的成功不仅仅是因为分销网络扩大，更是因为数字优先的新策略帮助拓宽了消费者群体。
　　例如，针对第三方外卖平台，我们推出了‘可口可乐x美食’的营销活动，这帮助我们吸引到了2000多万名新消费者，促使我们在线上外卖平台的市场份额提升至60以上。他说，这些举措使可口可乐被凯度评为亚洲增长最快的快速消费品品牌。
　　显然，在数字化的营销活动中，可口可乐也正在围绕佐餐场景、到家场景发力。小食代留意到，2019年5月至10月，美团平台上线了可口可乐x美食活动，共推出10亿瓶带有活动二维码的可口可乐产品，派发10亿元美团外卖红包和可口可乐联合商品券。
　　合作方包括麦当劳、汉堡王，以及小龙虾网红美食商户等，吸引消费者的形式包括推出可口可乐套餐折扣活动，推出可口可乐瓶小龙虾头周边创意等，以使得更多消费者在就餐时选择可口可乐饮品。
　　在新品方面，小食代了解到，第四季度，可口可乐在中国首次推出了4款热饮系列产品，其中乔雅浓醇奶茶和美汁源香蜜柚子是专门针对中国消费者的热饮需求而设计的产品。2019年，该公司相继推出了十几款新产品，涵盖茶饮料、果汁、运动饮料及植物蛋白饮料等品类。
　　会上，中国抗击肺炎疫情的情况也备受关注。
　　首先，我们将员工的安全放在首位。其次，为中国政府防控疫情提供支援，我们已经捐赠了产品和捐款。第三，确保业务能够尽快恢复和持续提供产品。詹鲲杰回应说。
　　今天，小食代从可口可乐中国方面了解到，该公司已采取了一系列防范措施来保护员工，包括提供口罩和消毒洗手液，在办公室和工厂实行体温检测，以及在可口可乐中国系统范围内建立员工健康监测机制。
　　截至1月31日，可口可乐中国系统已捐款450万元人民币用于抗击疫情，同时捐赠逾54万瓶饮用水，并持续通过净水24小时机制为防控一线提供饮用水。此外，可口可乐基金会也已宣布捐赠50万美元协助抗灾。
　　文化转型和重设CMO
　　小食代留意到，会上有分析师问及可口可乐正在经历的文化转型。詹鲲杰表示，可口可乐所说的文化，是从根本上推动增长的思维方式；任何成功的大公司都需要捕捉和吸收外部真正重要的信息。
　　因此，我们必须了解，消费者在做什么，他们真正想要什么，我们要如何帮助客户实现业务增长？没有这些，事情就会出错。因此，文化转变的重点就是推动这些思考和行动。然后，它与公司的权责制度相辅相成，并通过薪酬激励予以支持。他说。
　　另外，还有分析师问到了可口可乐此前进行的架构调整。小食代介绍过，2019年12月，可口可乐宣布恢复全球首席营销官（CMO）的职位，由亚太区总裁ManoloArroyo兼任，该任命已于今年1月1日生效。
　　此前在2017年，可口可乐曾撤销全球CMO，新设立的首席增长官一职，负责全球营销、公司战略以及客户和商务运营等工作。随着前首席增长官FranciscoCrespo的退休，可口可乐除了重设CMO，公司战略、客户和商务运营也分别交由首席财务官JohnMurphy、首席运营官BrianSmith负责。
　　关于CMO的问题，我们之前成立增长部门，是为了在架构上理得更清楚。我们花了很多年时间将产品组合扩展至不同的饮料品类，拥有了很多不同的品牌，但对于哪些品牌是真正具有消费者吸引力的品牌，哪些品牌正在萌芽壮大，我们之前还没有足够严谨的做法来确定。詹鲲杰说。
　　我们必须要更有章法。他说，因此，在Francisco带领下的增长部门推动了这一工作，建立了领导者、挑战者、探索者、僵尸等品牌分类架构，真正弄清了什么管用，什么无效，以及如何以更具战略性的方式来管理产品组合。在过去数年里，这是使我们的工作变得更有组织性的关键一环。
　　他接着道，现在，可口可乐进入了下一阶段，这也是其回到CMO架构的原因。现在，我们对如何管理产品组合有了清晰的结构。他说，在战略逻辑已经到位的情况下，我们需要继续在业务的四个‘基本杠杆’上表现出色，即品牌建立、创新、收入增长管理和执行力。因此，在市场营销上更为专注敏锐至关重要。
　　来源：小食代何丹琳