创业明星OYO酒店失速坠落

　　酒店业的革命者OYO，在中国用19个月获取了10000家加盟店。但现在，这个快速增长的体系却摇摇欲坠。
　　一家成立仅7年的创业公司，正试图用“全新”的商业模式闯入全球最大酒店集团的阵营。
　　是的，如果新一轮融资顺利，这并不是遥不可及的目标。眼下，由软银投资的创业明星、印度最大经济性连锁酒店OYO，正在向100亿美元估值冲刺这将使其地位仅次于华住酒店集团。36氪获悉，它在中国的子公司OYO酒店同时在寻求独立融资。经过19个月的快速扩张，中国区是其第二大市场，它声称已拥有1万家加盟店。
　　但这一切似乎不会顺利到来。
　　OYO酒店的融资已陷入僵局。OYO酒店总部的一位员工告诉36氪，此前公司称7月初会有一笔融资到账，但36氪从关键信源处得知此次融资离完成“还早”。近日爆出的OYO酒店大规模裁员也印证了这一消息。上述员工对36氪提到，“这一轮裁员从6月24日开始，但其实6月中旬已经有初步名单了，裁员比例大约在25，主要涉及OP、BD、TR等基层执行岗位”。
　　一位OYO前中国区高管指出，如果想要顺利完成新一轮融资，房间数量的增长是重要考核指标，“OYO短期内应该不会出现什么大的危机，如果有，最终可能会是‘系统性崩盘’，然后被中国的某个巨头收购。”
　　该人士表示，此处所讲的“系统性崩盘”，是指“没有用尽可能低的成本，拿到足够多的房间数量。比如如果要完成下一轮融资，需要翻倍、达到100万间客房。”（目前OYO酒店官方数据显示旗下有50万间客房）
　　更引人担忧的恐怕不单是融资问题，而是其快速发展、引以为傲的商业模式本身。36氪近期抽样调查了广东、四川、陕西、贵州、湖北等地20家OYO酒店，并采访了多位相关人士，包括该公司的合作人士、在职及离职员工。
　　令人惊讶的是，光鲜外表下，它内部存在着管理不善、烧钱无度、大面积解约等风险。
　　而这一切正在把这位创业明星拖入一个艰难境地。
　　19个月，闪电战和僵尸店
　　广东省佛山市区一处大型住宅区附近，36氪找到了一家地图上标记的OYO酒店。在它的门口上方悬挂着一块醒目的OYO牌子。
　　它的业主王素娟却向36氪撇清了与OYO的合作关系，“我们早已解约，那个牌子只是懒得去拆，因为高空作业很危险。”
　　王素娟告诉36氪，她的这家拥有100间客房、可提供沐足桑拿服务的酒店，是OYO在佛山的第一家加盟店，“当初以为能抓到一根救命稻草，哪知道这根稻草是没用的。”
　　2017年11月，印度酒店管理公司OYO登陆深圳，次年年初成立了中国全资子公司OYO酒店。此后的19个月内，它整合了1万多家酒店、50万间客房，日均签约近20家酒店。
　　这正是OYO模式的凶猛之处通过资本的力量，快速扩张加盟店。它定位于小规模、个体户经营的单体酒店，这是一个极度分散、相对蓝海的市场。在OYO之前，传统酒店品牌受限于高昂的改造和管理成本，并未大规模涉足这一领域。
　　OYO快速增长的数字背后，是宽松的加盟政策免加盟费、1年起签、不强制使用PMS系统、不强制管控店内经营、仅从流水中抽取2至8的佣金，且对房间数量、点位不做强制要求。
　　对传统酒店品牌而言，这个速度难以想象。以华住、首旅为代表的传统酒店品牌，签约期在520年，加盟费至少在几十万元，从改造、供应链、门店管理全部强管控，佣金抽取比例通常不低于10。对于小规模、个体户经营的单体酒店而言，OYO给出的政策无疑更具吸引力。
　　但一些酒店业主很快发现：OYO根本无法像其承诺的那样，为其赋能、并提升入住率。
　　佛山酒店主王素娟的体会并不是孤例。在36氪抽样采访的广东、四川、陕西、贵州、湖北等地20家OYO酒店中，只有4家表示考虑续约，其他均称已经或即将解约，续约率仅为20。
　　这和OYO酒店官方5月公布的续约率97相差甚远。一位OYO离职高管和总部在职员工分别向36氪印证，实际处于合作状态的酒店不到签约总量的40。
　　“97”的这个数字有可能来自机器自动统计OYO会对合约期将满的加盟商发送一封询问是否永久续约的邮件，业主7天内不回复邮件，便视作续约。
　　实际上，未回复的酒店中，存在大量的“僵尸店”，一位OYO酒店总部员工向36氪透露，“在签约的1万家酒店里，不贡献佣金、仅挂了OYO牌子的‘僵尸店’至少有3000多家”。它们已经停止给OYO贡献营收，却依然停留在OYO的表单里，共同组成了庞大的50万间客房这个数字。
　　“OYO的APP没带来什么客人，倒是我们得帮他们地推。美团下架之后，更没客人了。”OYO酒店运营经理曾要求其将网上订单交给OYO管理，资金经OYO结算再返还给酒店。这一点遭到了王素娟的拒绝，“他们帮忙做客服管理还行，想动财务就算了。”
　　一家位于广州市交通要道的酒店，今年4月合约到期，没有再续约。目前其酒店外部的OYO红色牌子已经被拆下。
　　距离这家酒店3公里的地方，有一家外墙和大厅颇显老旧的宾馆也是OYO加盟店。这间20多年历史的小旅馆，“平均入住率也就50，客人主要来自线下。OYO从线上的少量订单里分不了太多。续不续约都行，我们没所谓。”大堂经理告诉36氪。
　　在这种可有可无的态度背后，OYO酒店却要付出大量运营成本。据36氪从多方信源确认，这家公司每个月大约要烧1。5亿元来支撑庞大的团队和拓店、运营开销，目前裁员后团队规模达7000人。
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　　失控的数据，“缺位”的CEO
　　为什么OYO宁可失血也要疯狂追逐规模？
　　上述提到“系统性崩盘”风险的OYO酒店前高管向36氪透露，在OYO的商业模型中，聚合效应、规模化是重点，这就意味着房间数量的稳定增长非常重要，这也是资本最看中的数据。
　　因此，房间数量是OYO的生命线。为了房间数量，OYO容忍“僵尸店”的存在，也必然要接纳高速签约带来的副作用，在很长一段时间内无法依靠佣金盈利。
　　此外，这种轻型加盟方式造成许多加盟方对OYO的关系若即若离，也让它难以实施一些系统化管理。
　　OYO酒店主要通过一套称为PMS的系统来了解加盟门店数据。这是酒店最核心的数据承载库，它集合了管理房间房价、录入顾客信息、处理财务信息等多种核心功能。
　　而在36氪走访调查的20家加盟店中，只有一家在使用OYO的PMS系统。大多数业主向36氪反馈OYO的系统“不好用”，但用不起来的更关键原因是：OYO也并没有强制它们使用。
　　四川绵阳的一位加盟商告诉36氪，OYO提供的系统需要在公安系统之外重复录入用户信息，酒店运营经理在一开始介绍了下该系统的使用方法，之后就再没管过了，“我们收银员到现在都不会用”。36氪从多个业主处都听到类似“不会使用”、至今没用的说法。
　　PMS系统的无法落地，直接导致了OYO对真实房源信息和经营数据的掌控能力处于失控状态。这也是OYO的佣金收取率不足40的诱因之一。
　　由于门店核心数据掌握在业主手中，容易滋生逃单、佣金收取率底等问题，酒店运营经理到店最常做的一件事就是查账，靠人力搬运数据、账目。而查账、搬运动作，则进一步激发业主和OYO之间的博弈和矛盾。
　　在不少业主看来，加盟OYO并未给酒店带来客源、入住率、营收的增加，反而是他们在给OYO导流。
　　一家OYO加盟店业主提到，原本双方达成的拉新促销活动，是“OYO可以在门外派发传单，但不能进里面搞，最后他们还是把海报放进了店里。”
　　未能给业主带来较大改变，OYO对加盟方的管控能力越来越弱。一个OYO加盟酒店告诉36氪，如果OYO把房间价格压得太低，酒店会选择不接单。有的店主则要求客人退订后在前台重新付款，最终这笔交易将不经过OYO系统，也不大可能给OYO缴纳佣金。
　　系统失控的另一面，是公司的长期管理问题。
　　这家拥有印度血统的公司，在中国的最高管理者从未公开露面，因而显得十分神秘。一位知情人士对36氪说，作为OYO印度的全资子公司，真正拥有决策权的是OYO印度创始人兼CEORiteshAgarwal（李泰熙）和联合创始人AnujTejpal。目前中国子公司高管向常驻上海的AnujTejpal汇报工作。
　　这家公司的CEO也从未公开亮相。日前，官方宣布新提拔的8名“CXO”级别高管名单中，CEO一职依然空缺。
　　上述人士告诉36氪，印度高管和中国团队之间存在很多摩擦，频繁空降高管，让其感觉公司本质上“还是不信任中国团队”。他在连夜加班期间，突然接到通知，要求他把手里的资源和工作交接给另一位空降的高管，随后被迫离职。
　　这并不是OYO第一次因管理问题而遭外界诟病。近期界面新闻的报道中，也有类似的描述。由于在收取佣金及收佣率问题上，一位高管和印度高管产生分歧，后逐渐被边缘化，最终离职。
　　亲自招揽、设置一系列的CXO，很有可能是出于业务切分、权利制衡的考虑，但这也导致派系斗争、内耗严重。出现这样的管理架构，本质上还是存在印度团队对中国团队的信任问题。
　　据界面新闻引用OYO相关人士的消息，“公司CXO的新增预算审批权限只有5万元，再多都要跟印度高管审批，是不是觉得不可思议？”上述人士说，一些大额非新增预算，均由印度人先把关，再走线上流程由中国高管审批。
　　一位曾接收到Ritesh邀约，希望他出任中国区CEO的人士对36氪表示，“他们去年年底找我，薪资开得很高。但他们组建团队的方式有问题应该挖一两个核心骨干，由他们组建中国团队，可能就不会像现在这样内耗严重、一盘散沙了。”
　　此外，管理不善、重线下、长链条的经营模式，也滋生了内部腐败问题。两个月前OYO酒店官方因所谓的员工“不道德行为”解雇25人，向100多人发出警告，同时成立诚信委员会。
　　“如果不加以严控，OYO酒店很有可能‘死于’贪腐”，一位知情者说。
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　　竞争，围剿之痛和未卜的2。0模式
　　来自巨头的竞争则是另一重危机。
　　去年10月，意识到领地遭遇侵犯的大型在线预订平台开始反扑。美团和携程等OTA下架了OYO酒店，这场风波直接加剧了OYO的业主矛盾和营收压力。
　　“去年12月起至今没有管理人员协助运营管理。”四川绵阳的酒店主陈启明对36氪说，“我们被美团下线之后，（OYO）承诺给补贴，现在也没收到半毛钱。合作快一年了，业绩还下滑了30多。”他不打算续约与此有很大关系。据他了解，绵阳市有将近20家酒店加盟了OYO，其中80的业主不打算续约了。
　　36氪抽样采访的多位业主均提到，去年加盟OYO之后业绩没有提升，因为封杀，很多依赖网络渠道的酒店入住率出现大幅下降。这也是他们选择解约、拆掉OYO门牌的核心缘由。
　　美团下架OYO，此举不难理解。美团虽然宣称酒店单日间夜量已经突破100万，但低星酒店仍是贡献主力，在高星领域美团一直无法突破携程的优势。如果OYO在低线市场、低星酒店领域培养起来自己的客源和影响力，对美团业务势必形成冲击。
　　由于全面下架带来的影响巨大，又迫于融资和数据增长需求，OYO最终决定花钱消灾。5月底，据环球旅讯报道，OYO给美团、携程分别支付了4亿元、1。8亿元的天价渠道费。按照此前媒体报道，除了渠道费，OYO的每笔成交订单还要额外支付20的服务费，由此带来了运营成本的再次提升。
　　然而，从长远看，OYO仍无法绕过美团这个竞争对手。它的许多加盟酒店至今仍没能全部上架在高德地图和美团APP搜索关键词OYO，对比发现多个城市的的美团搜索数据量远低于高德地图（不排除部分门店已经解约，或刚刚签约）。
　　据OYO总部员工和地方酒店运营经理反馈，虽然美团集团层面已经接纳OYO，但执行层面由于个人利益关系，双方的地方运营管理团队接洽过程仍有摩擦。所以全面恢复还需要一段时间。
　　OYO加盟店业主沈耀华发现，自己重新上架美团的门店，没有了关键的点位后缀。比如，OYO鑫源酒店万达广场店中的“万达广场”没有录入。他认为这个信息对关键词搜索带来的客源有很大影响；此外，OTA上的评价管控也不如从前。
　　沈耀华希望OYO酒店运营经理能给出一个解决方案。但经历了一个月的等待、投诉、沟通，至今问题尚未解决。他说，现在客服已经换了两拨人。
　　为了进一步挽回业主，保证房间数量稳定增长，5月30日OYO推出了2。0合作模式。
　　据OYO总部员工透露，2。0模式针对核心城市，主要特色为保底加分成。OYO给业主预付每月的保底金额，超出保底部分将以更高比例抽取佣金；此外，OYO参与深度改造的酒店，佣金比例可能超过30。OYO创始人Ritesh在6月27日发布的内部信中也提到了2。0模式“在100多家OYO2。0酒店，凭借质量和价格我们的入住率飙升。到目前为止，2。0酒店的平均入住率高达80以上。”
　　该员工提到，在2。0模式之外，OYO还设立了EGM事业部。EGM针对低线小城镇的加盟酒店推出，这些酒店营收增长空间有限，但用庞大的数字支撑“规模化”需要它们。OYO将这些酒店转包给员工个人，员工以合伙人身份深度参与到酒店的经营和分润，他们基础工资较低，但可通过酒店业绩分成获得更高的薪资奖励。
　　可以这样理解，EGM将以较低成本为OYO贡献房间数量的数据，2。0模式将有可能贡献更多的收益数据。
　　更精确、个性化的营收测算方式、更高的佣金比例，让部分从业者和OYO内部员工对2。0模式和EGM的组合拳满怀希望。有消息称，OYO酒店2019年年度目标120万间客房中，1。0模式背负了15万间KPI，千屿20万间，2。0模式则背负了45万间，EGM背负了40万间。
　　此外，2。0模式也伴随着PMS系统的更新。更新后的PMS系统将包括顾客来源分析、数据漏洞核查、自动调价功能以及分销功能。此举意味着OYO领导层开始开始重新思考盈利模式，欲意加强对加盟商的管控，同时委婉承认粗放式狂飙突进策略的失败。
　　至于OYO的酒店管理能力、管理经验，可以参考这样一组信息。
　　据OYO前员工透露，2。0模式的原版可能来自此前试点的几十家直营店，但这些直营店已经关掉了一半。原因主要是保底金额和运营成本过高，营收较低，入不敷出。
　　这一模式甚至还没有在OYO的自营店跑通就开始复制。
　　36氪遇到的两家直营店（由OYO负责经营），其中1家经营数月后解约该店每月亏损12万元，主要原因是运营成本过高。当地同类型小酒店每个月运营成本大概在5。5万元，自营店大概需要9万元，其中人力成本占大头。
　　早产的2。0模式和裁员也许能解一时之围，但长线仍难带来正向现金流。
　　规模不等于未来
　　经多方信源向36氪确认，OYO全国1万多家加盟酒店、50万间客房为其带来的月均佣金收入仅1300万元左右，和每月大约1。5亿元的支出相比，可谓杯水车薪。
　　据增长黑盒此前统计，OYO的平均入住率徘徊在30左右，即便有运营动作，以2018年12月为单位，新增加盟商的入住率平均值仅28。9。这可能和过度追求速度，但服务、管理、管控跟不上，是OYO酒店长期以来存在的问题，而且从调查结果来看，也并未有改善的迹象。
　　OYO没能给酒店带来更高的入住率和RevPar，自己能分到的佣金也相应减少。也就是说，OYO引以为豪的规模化的体量，未必能带来规模化的收益。
　　这一点，增长黑盒此前披露的数据亦有佐证。据增长黑盒的大致计算，2019年1月1日3月17日，2个多月时间，OYO的佣金收益仅3600万元人民币（此数据统一按照6佣金比例测算，未能考虑大量抽佣比例25的门店）。
　　这和OYO创始人Ritesh在公开信中所言的“没有一家酒店亏钱、在酒店层面盈利”形成鲜明对比，Ritesh表示“我们在OYO酒店投入了30亿人民币，我们有着丰富的资源。不同于其他互联网公司，没有一家酒店我们是亏钱的。相反，我们在酒店层面盈利。而且我们资金充足，所以我们明年的目标不是赚钱，而是关注顾客质量和增值。”
　　此外从平均房价、平均入住率、RevPar（RevenuePerAvailableR可售房收入）来看，OYO酒店的盈利能力不及传统酒店。
　　排除OYO模式本身存在的风险，在中国复制印度模式，也备受质疑。
　　印度和中国市场有着显著差异，6年前OYO起步的印度，提供基础的空调、WiFi、床和热水就能获取C端用户，在互联网不那么发达的阶段，从线下获取流量是相对容易的，对OTA的依赖也不那么明显。而快速聚合的规模化廉价酒店，也匹配适应印度的消费市场。
　　但中国市场，从B端到C端和OYO模式意图主打的市场都有很大不同。
　　在B端，据中国饭店协会和盈蝶资讯2018年发布的数据显示，锦江国际、首旅如家、华住、海航等十大酒店集团的市场占有率达67。18，和单体酒店相比，它们提供的住宿条件相对较好，完成了酒店基础设施的普及和市场教育。
　　在C端，OYO强调下沉市场，为小镇青年提供住宿产品的消费升级，这意味着它将重心放在了低线城市、非长途迁移人口上。但据MobData，一线、新一线、二线城市的住客，占到了总体住宿用户的75。7。且只有33的用户选择入住间夜价格在200元以下的的酒店，50。4的用户选择200800元之间的酒店。
　　从市场供给方向，以及用户消费习惯来看，中国相对缺乏的品类应该是中端酒店，而非OYO看中的廉价酒店市场。
　　种种问题都为这家公司冲刺100亿美元估值设置了障碍。
　　回溯新商业历史，用互联网改造传统产业的故事并不新奇。在新零售、移动出行领域，已经诞生了亚马逊、淘宝，以及滴滴、Uber这样的明星巨头，而6年前，印度的年轻人Retish将这个母题注入了另一个庞大的存量市场，万亿级的单体酒店。
　　当线下空间完成聚合、规模化整合后，OYO运营管理的边际成本将极大降低。此外，OYO也在积极探索售卖间夜之外多样营收的可能性，包括但不限于联合办公、休闲空间、共享厨房、咖啡厅以及广告业务等。
　　Ritesh在今天发送的内部信中强调了中国市场的重要性，他表示，“OYO酒店相信，中国就是本土市场，我们要在这里继续投资，不仅投资酒店，还要投资云厨以及其他业务。”
　　但讽刺的是，规模化以及规模化之后的无限可能，这是资本市场对它寄予厚望的重要原因，也是OYO酒店在中国狂飙突进之后隐患迭起的根源。
　　管中窥一豹。OYO在中国市场的烧钱速度、盈利能力，决定了对其做财务投资的挑战。随着华住、IDG扶持的H酒店，美团系的轻住，携程系索性、花筑等竞争者纷至入场，OYO酒店将面临更大竞争威胁。
　　在广州的一家OYO酒店门口，立着一幅一人高的招揽海报，上面写着“49元起超低价住酒店”。这原本是双方达成的帮助OYO拉新促销活动，却被一些酒店主解读为反向导流。很快，大堂经理决定停止海报推广，因为对自己毫无意义。
　　他让人把这幅海报挪进屋，放到楼梯转角处，背对着大堂。只留下一面空白。
　　来源：36氪