小米线下生态研究笔记：从线上到线下，比纯线下更难

　　小米曾经说：互联网的核心是效率。小米做线上电商，不做线下门店，就是提高效率。
　　小米现在说：我要用3年的时间在国内开1000家线下门店。
　　真香！
　　本来想写小米为什么要搞线下，但是太没有挑战性了。在研究过程中，我发现了一个很有趣的事情：从搞线上到搞线下，比纯纯的搞线下更难。
　　线上到线下，很容易水土不服。
　　小米是从纯线上渠道，到线下渠道的典型案例。
　　本文重点研究3个问题：
　　小米线下进程中，生态链企业是主攻，还是助攻？
　　小米的线下和OPPO的线下为何选择截然不同的打法？
　　追求极致是在卖情怀么？到底什么可以指导实战？
　　下面开始了ENJOY
　　一、小米线下进程中，生态链企业是主攻，还是助攻？
　　雷军说万亿级大公司，会产生于三个阶段第一阶段互联网，第二阶段移动互联网，第三阶段IoT。
　　IoT（Internetofthings），也就是物联网，也就是万物互联。】
　　物联网是指通过各种信息传感设备，实时采集任何需要监控、连接、互动的物体或过程等各种需要的信息，与互联网结合形成的一个巨大网络。其目的是实现物与物、物与人，所有的物品与网络的连接，方便识别、管理和控制。
　　整理自百度百科
　　布局IoT，抢占万亿级机会，这是小米生态链的起点。
　　普遍意义上IoT分为3层：应用层、网络层、感知层。
　　感知层用于感知和处理数据，网络层用于网络传输，应用层用于解决问题我们看到的大部分智能硬件都是处于应用层。
　　网络层和感知层被各个技术驱动的巨头（咳咳）跑马圈地，现在小米的机会只在应用层。
　　在今年的小米AIoT大会上提到，小米的IoT已经连接了1。32亿台设备（不含手机和笔记本电脑），在消费类的IoT设备里面排在世界第一。
　　小米的连接设备，说来说去，都是在讲应用层的故事。
　　小米在应用层，连接更多的硬件，既包含小米音响、电视盒子等分发型设备，也包含扫地机器人，灯等硬件智能设备。
　　连接的应用达到一定量级，建立物联网业务中间件的能力；之后能力开放，连接更多的应用。
　　这是小米应用层的打法，先建立硬件生态，然后再开放能力。
　　如何连接更多的硬件？如何解决应用层的供应链问题？
　　这是小米生态链要解决的问题。
　　1。什么是小米生态链？
　　小米生态链是什么？
　　是一个基于企业生态的硬件孵化器。
　　你可以用竹林效应来理解它。
　　小米是根系，向生态链公司输送养分，包含产品方法论、价值观等全方位支持；小米和生态链公司共同定义产品、主导设计、协助研发，并提供渠道支持，营销支持，负责销售和售后。
　　生态链公司是竹子，依靠根系，迅速生长。
　　小米生态链孵化的公司分为3个圈层手机周边、智能硬件、生活耗材。
　　第一圈层：手机周边产品。
　　基于小米已取得的市场占有率和庞大的活跃用户群，手机周边是我们具有先天市场优势的一个圈层。
　　第二圈层：智能硬件。
　　我们认为智能硬件大的爆发期尚未来临，但长远来看，硬件的智能化是必然的趋势。
　　第三个圈层：生活耗材。
　　比如毛巾，牙刷等。如果以现在的眼光看这些耗材，会觉得小米投资跨越的领域有点儿大，但如果能以十年后的眼光看，那么围绕个人和家庭生活品质的消费类产品，在消费升级逻辑下，必然会有巨大的市场。
　　另一个方面，小米是一家科技公司，但科技公司有一个非常大的问题就是：不确定性。这是由科技公司的属性决定的。所以当一家科技公司拥有了大量耗材类的生意时，它们就能对公司的不确定属性进行缓冲。
　　整理自《小米生态链战地笔记》
　　2。小米生态链隶属于哪个战场？
　　小米生态链搅动的是哪个传统行业？
　　中国传统制造业。
　　2013年，小米做插线板产业分析时发现：行业第一名公牛占有率30，第二名突破电器市场占有率不到3，没有第三名。整个市场被数以万计的小公司、小品牌、甚至大量小作坊瓜分掉了。
　　这种产业模式的问题是：因为门槛低，同质化竞争，出现大量廉价的差品；而优质的厂商因为占有市场比例小，为了保持盈利，只能让产品保持高毛利。
　　又是一个蚂蚁市场。
　　面对这种传统行业，如何改造呢？
　　在以往的文章中聊过了很多类似的案例，比如产业路由器模式、比如去中间商化以量制价等。
　　小米生态链的打法：不改造，只硬刚。
　　小米并没有选择改造传统企业，而是对整个传统行业开战。
　　孵化创新企业，正面市场竞争。
　　这是梁静茹给的勇气么？什么家庭啊，这是家里有矿么？
　　这是为什么呢？
　　3。小米生态链为何采用硬刚的战术？
　　试图改造中国制造业的，除了小米，还有名创优品。
　　可是两者的打法不同，小米是硬刚，名创是改造。
　　抛个问题：假设你作为一个市场挑战者，你想搅动一个传统行业。在什么情况下，可以选择硬刚呢？
　　从小米身上，我们可以学到两点：
　　（1）如果你要搅动的传统行业，需要能力重构而不是赋能，请硬刚
　　小米的生态系统中的生活耗材，是孵化的创新公司做的。
　　可是，却不见得比名创优品直接找工厂做的好。
　　但是智能硬件，使用孵化模式会比ODM，OEM好的多。因为硬件的设计、功能、价格等是需要互联网思维深度介入的，是需要深度合作的。
　　小米生态链团队超过200人，负责ID设计、集中采购、品质控制等支撑；通过生态链团队，对传统行业进行能力重构。
　　小米描述说此策略是引用了小站练兵。
　　袁世凯在小站以德国军制为蓝本，制订了一套近代陆军的组织编制、军官任用和培养制度、训练和教育制度、招募制度、粮饷制度等为内容的建军方案；基本上摒弃了八旗、绿营和湘淮军的旧制，注重武器装备的近代化和标准化，强调实施新法训练的严格性，成为中国近代陆军的草创先河。
　　小站练兵是袁世凯在面对清末八旗，绿营腐败，提出的在当时已有军制之外新建一只队伍，以德国军制为蓝本，注重标准化和近代化。
　　新兵总是比老兵更生猛？
　　不一定，看情况。
　　如果是需要能力重构老兵，改造旧部不如在体系外组建一个全新的团队。从零开始，让其承担开创性的业务。
　　如果是需要赋能的老兵，改造一下，省力又生猛。
　　（2）如果你面对的传统行业进入壁垒低，可硬刚
　　行业进入壁垒高，并且家里没矿，停一停。
　　小结
　　生态链系统是为了布局IOT的应用层，是一个基于企业生态的硬件孵化器。
　　小米搅动传统行业时，选择的不是改造而是硬刚。给我们的启示是：
　　如果你面对的传统行业需要能力重构而不是赋能，请硬刚；
　　如果你面对的传统行业进入壁垒低，可硬刚。
　　二、小米的线下和OPPO的线下为何选择截然不同的打法？
　　我原以为，小米的新零售，是悬崖勒马，紧追OPPO。
　　但是实际上，这是全然不同的两码逻辑。
　　现在的小米，在品类和门店都处于扩张策略；而OPPO和Vivo（下文简称为OV）都属于收缩策略。
　　为什么策略完全不同？
　　因为小米线下的核心是坪效，OV线下的核心是溢价。
　　1。小米线下的核心：坪效
　　小米线下跑的通，在于坪效。
　　小米把握住了一二线城市的第一波换机潮，却错过了三四线城市的第一波换机潮。
　　而OV抓住的，则是小米错过的这波红利。
　　第一拨主要通过互联网，在一二线城市。所以我们那时候那套打法基本没有对手。第二拨核心就在三四线、四五线城市，以线下为主，所以这种时候OPPO接住了。
　　黎万强
　　小米现在搞线下，是在抓一二线城市的下一波换机虽然小米的千元机、小米小店在三四线城市开花，但是整体的线下门店的打法，依旧是用一二线城市的（在下文中OPPO部分会详细描述）。
　　一二线城市线下的核心，在于坪效。
　　小米扩充品类，通过高频带低频，提高客单价，是为了提高坪效。
　　采取直营，提高店内运营效率，是为了提高坪效。
　　坪效，可能真是五环内的概念。
　　在三四线城市，租金低，单店流量少，营业额少，何谈坪效？
　　小米的线下坪效全国第二，仅此苹果，可是依旧玩儿不动三四线城市的。
　　2。OPPO线下的核心：溢价
　　而OPPO的核心是溢价。
　　手机企业根据基因分为两大类互联网基因、线下基因。
　　小米、魅族等具有典型的互联网基因，生根于线上。
　　OV等具有典型的线下基因，生根于线上。
　　OV最大的生命力是线下的渠道共同体渠道共担风险，共享收益。
　　渠道利益共同体有3大必备要素，都是典型互联网基因的企业，学不来的。
　　（1）信任共同体，学不来
　　OV借用了步步高时代的渠道共建模式和段永平的部分渠道，前员工和核心供应商成为省一级代理商，OV与省代交叉持股结成利益共同体，省代与二代以同样的方式结成利益共同体。
　　（2）高溢价，学不来
　　OV一款手机留给各级分销商的利润高达1000元。
　　互联网基因的厂商，在高性价比的模式下根本不可能留足溢价。
　　线下渠道将被迫用黄牛价来进行销售，造成产品线上缺乏竞争力，线下营收又不足以维护线下渠道规模，进而造成互联网手机赖以生存的营销模式崩溃。
　　一加在国内打造了45家线下店，之后迅速全部关店，回归纯线上模式就是前车之鉴。
　　（3）价格稳定，学不来
　　线下基因的厂商，保证新产品上市6个月不会降价。互联网手机品牌，上市2个月各种促销。OV稳定的价格体系保障了渠道整体的利益。
　　高溢价，可能真是五环外的概念。
　　OV砍门店，是为了控制渠道共同体质量，控制价格稳定；砍产品，也是为了保证高溢价和稳定；从而保障渠道利益共同体的利益。
　　为什么上图的策略完全不同？
　　三、追求极致是在卖情怀么？
　　小米的线下进程中，有哪些文化是可以借鉴的呢？
　　小米的口号追求极致。真的有用么？还是在卖情怀？
　　公公认为纯属鸡汤，没有指导意义。
　　保持健康嘛，那就吃好喝好呗。
　　我都体重200斤腰围一米五了，为了健康我还要吃好喝好？
　　你要想成功，你必须追求极致，你得有匠人精神。
　　Emmm图标做的很iPhone一样精细、极致，我就成功了？
　　做煎饼的鸡蛋都是早上8：00准时下的，我就能成为煎饼之王？
　　追求极致，用对了，叫赢的漂亮；用错了，叫花拳绣腿。
　　追求极致，是好话，但是没有指导意义。
　　更通俗点说：你要赢百米跑，你一定得撞到终点线追求极致就好像这个撞的动作一样。
　　而真正赢得比赛的人，不但要撞线，更关键的是怎么才能跑完这100米啊。
　　所以，如果你也站在起点，不知道如何跑完这100米，我们到底应该从小米身上学点什么呢？
　　1。从小米的互联网七字诀说起
　　抛个问题，假设你的公司每天早上要全员喊一句口号，你可以从下面四句中进行选择：
　　保持专注
　　追求极致
　　创造口碑
　　要快
　　你会选择哪个？
　　别急，我们先看下小米怎么选；雷军说互联网的七字诀是专注极致口碑快；按照七字诀的方法去做任何事都会战无不胜、攻无不克。
　　重新看雷军关于七字诀的手稿：专注是极致、口碑、快的起点就好像多米诺骨牌一样，专注是最初的那一张。
　　小米如何运用专注呢？
　　两方面：元产品和核心卖点。
　　1。专注在元产品：生态的源头
　　定位理论，教会我们聚焦，把东西做少。
　　但是，生意总是会做大的；手机领域做大后，部分厂商选择了通过海量机型去铺渠道、占领用户；是机海战略。
　　还有一种，是生态战略；比如小米、iPhone，以手机为中心，不断衍生出其他产品。
　　老子说：道生一，一生二，二生三，三生万物；元产品就是这个一，万物是这个生态。
　　小米的元产品是手机，生态是智能硬件、游戏、云服务等。
　　专注在哪儿？
　　要专注在元产品上，把资源砸在元产品上。
　　所以，你够专注么？
　　尝试着把你的所有业务砍到只剩1个，把你2019年的愿望砍到只剩1个，把你毕生的梦想砍到只剩1个。
　　专注，才能造就元产品；如果你的元产品够强，你就不用再去造一个生态。
　　2。专注在核心卖点：井喷式增长
　　《无价》中提到了相关的心理物理学的概念物理刺激比率和心理感受比率是不同的。
　　如果你是饮料厂商，想让用户主观感觉到2倍的甜度刺激，糖量只需要放1。7倍就好。
　　如果你是店铺老板，想让用户主观感觉你家比别家亮2倍，那你可能要买上4倍的灯。
　　回到现实世界。产品的各个卖点是对用户的物理刺激，目的是为了提高用户的心理感受。
　　小米在做产品定价的时候，发现一个有趣的现象。如果你把价格从200元降低到99元的时候，用户数量不是简单的翻倍，而是呈5倍甚至10倍的增长，增长趋势是井喷式的。
　　要专注在核心卖点上。
　　你要做的事情，不是把所有的卖点撸一遍，全部优化；而是针对那些心理感受最敏感的点优化你不是要让产品更好，而是为了让用户更。
　　首先，把资源砸在元产品，从而自我衍生成为生态。
　　其次，把资源砸在核心卖点上，从而提高用户心理感受。
　　总结一下啦
　　问题1：小米线下进程中，生态链企业是主攻，还是助攻？
　　生态链系统是为了布局IOT的应用层，是一个基于企业生态的硬件孵化器。小米搅动传统行业时，选择的不是改造而是硬刚。
　　问题2：小米的线下和Oppo的线下为何选择截然不同的打法？
　　小米线下的核心是坪效，OV线下的核心是溢价。
　　问题3：追求极致是在卖情怀么？到底什么可以指导实战？
　　追求极致没有指导意义；但是我们可以跟小米学习专注。把资源砸在元产品，从而自我衍生成为生态把资源砸在核心卖点上，从而提高用户心理感受。
　　来源：ZAKER