以亏损换基础设施：为什么美团“亏得值”？

　　文新媒体砖家砍柴网
　　近段时间，关于美团上市的消息引发了人们的广泛关注，就在6月25日上午，港交所网站上也挂出了美团递交的招股书。然而与此同时，市面上有些许关于美团的质疑声也是不绝入耳，一些人一直以亏损为理由对美团加以指责。事实上，这些人只看其表，却忽略了其里，美团的亏损其实是种高明的亏损，美团在持续亏损的背后其实是在下盘相当大的棋。
　　放长线钓大鱼：夯实“起飞”地基才是长久之策
　　美团一直在亏损这是个事实，但这真的可以成为批评美团的理由吗？
　　根据港交所网站挂出的美团招股书显示，从2015年到2017年，美团点评的调整后净利润分别为59亿元，54亿元，28亿元，这也说明了，美团虽然在亏损，但是亏损在逐渐收窄。
　　与此同时，在收益方面2015年、2016年、2017年，美团经营收入分别为40亿、130亿、339亿，增长率为223和160。不难发现，与亏损相比，美团在营收方面的增长速度则更要亮眼一些，而且就亏损而言其实也称不上巨额亏损。
　　那么美团为什么会亏损呢？我们不妨看看美团的业务规模。
　　如今的美团并不只是我们印象更深刻的外卖平台、或者团购平台，过几年的扩张，美团的业务已经涉足到了酒旅、打车、共享单车，成为真正具有全面意义的生活服务平台，从各个板块的经营情况来看，各项业务也实现了齐头并进。可以说美团的各项业务数据都非常华丽，盈利本身不是什么问题，如果说美团在急速扩张中赚到了钱，那么它已经把赚到的钱都用到了业务发展、价格战、市场扩张及资本性支出上了。
　　那么美团为什么一直隐忍着不盈利，而是把钱都用在扩张上呢？在笔者看来，这些布局其实都是为今后更好发展打下坚实的基础设施。
　　商业的本质是价值创造，纵观当前各个领域的巨头或者独角兽，它们的崛起无一不是有着强悍的基础设施。例如京东的崛起，离不开仓储、物流等基础设施的搭建；家电下乡、农村电商的兴起，离不开物流基础设施的完善；还有眼前非常火热的无人车，无人车的落地也需要智能道路基础设施的建设，需要搭建一个为汽车与交通信息之间提供互动平台的全新系统。
　　而美团其实也是如此，美团在定位上是覆盖消费者生命周期价值的一站式平台，既然要覆盖，那就不是简单的外卖和团购就能实现的。
　　吃、喝、行、住是人的刚需，同时也是美团业务的扩张方向。民以食为天，吃是核心，也是用户最具刚型的需求，因此美团得以在团购以及外卖时期美团积累了大量去中心化的线下商家和用户群体，这些线下流量场景可以随时吸引用户到美团平台上，然后围绕用户生活场景进行服务品类的扩张，搭建好了基础设施，从而能够更好地为用户提供综合性的解决方案，因此美团的各项业务之间有着明显的“联系性”。
　　由此可见，王兴真的能沉得住气，在可以短期赢利和扩大业务发展的十字路口上，他选择去投入到更有上升空间的业务。美团在做的，其实是对基础价值链条重构的创新，构建了独特的价值体系，将原来各自分散割裂的版块进行了拼接。随着这一基础架构发生变化，整个产业也因此发生了巨大改变。而且，“重模式”，壁垒厚，护城河深，很难被超越，就目前来看美团所构建的“基础设施”价值已经得以凸显。
　　迎合智能商业时代趋势：把握用户闭环场景数据
　　从外卖、团购到酒旅、出行，美团已经完成大量底层基础设施的建设，已经有足够的实力从创造价值转向获得价值的阶段。
　　一方面，移动互联网时代，企业之间竞争的实质其实就是对用户流量的争夺，这一时期用户最明显的特征就是时间更加碎片化，也更稀缺。在这样的背景下，用户的获取成本和用户本身在判断是否使用一款产品时的迁移成本也会更高。
　　美团将自己定位成生活服务电商，在此我们不妨参考一下电商领域的发展情况来判断美团的商业版图价值。
　　如今的电商领域，在挤出效应下，垂直电商的日子可谓是越来越不好过，一站式电商平台越来越强，用户更加集中，因为真正可以提供一站式服务的电商平台更适应用户的行为特征，核心流量渠道将越来越集中到少数巨头级产品之上。流量也会越来越昂贵。
　　如此看来，单一功能性平台逐渐有了曾经工具产品的属性，在过去相当一段时间内，“工具已死”的说法充斥在创投圈。“呼之即来挥之即去”，“用完即走”。核心产品被定义被工具属性，那么迟早会被淘汰或者取代。
　　如今，提供单一生活服务类平台免不了走向垂直电商、工具类产品的老路，要想活下去就必须拓展边界。
　　不难发现，美团对此似乎有着极为清晰的认识。如今虽说美团在外卖与饿了吗竞争，在住宿与飞猪等平台竞争，但在未来就相当于聚美、唯品会与阿里、京东在服装、化妆品方面竞争，“小而美”逐渐就会成长为“瘦如柴”，当当网被卖就是一个很好的证明，一度被冠以“中国亚马逊”的当当在应该选择扩张的时候没有抓住机会。而且用户是不会花费过多心思在只能满足一种需求的平台上的，既然打车、点外卖、住宿、团购等生活中的高频需求能够用一个APP解决，为什么要下载六七个APP呢？
　　单一的服务确实没什么大的壁垒，但一整套服务矩阵往往有着很深的护城河。
　　另一方面，大数据对于未来商业活动的价值溢于言表，对未来的预测功能是目前业界对大数据最看重的价值之一，这将为企业商业活动提供科学的指导性意见。具体包括提升业务、降低运营成本、精细化运营，而数据的获得则需要抢占场景。
　　然而不得不说的是，只有真正能够形成用户更清晰画像的大数据才具备价值，尤其是生活服务市场的场景更为复杂多元，而且用户涉及吃喝玩乐的消费动作具有很强的惯性，往往会在多个消费场景之中连续跳转，只有真正具备连贯性的数据分析才能得到更清晰地画像。
　　而美团各项业务其实驻扎在用户生活中相互联系的各个场景中，各个小场景组合在一起逐渐形成了一完整的用户生活场景，从而在洞察用户需求方面更加精准，这比碎片化的场景数据更有价值，这在未来势必将会为其带来巨大的商业价值，对各个板块的业务都会进行建设性的大数据指导，这也是美团各个板块对手所不具备的优势。
　　乔布斯向左，贝佐斯向右：王兴的折中平衡术
　　通过前面的分析，我们不难发现，美团不是不盈利，而是王兴一直在做他认为的更重要的事，那么在战略定位上，美团的这套生活服务“组合拳”到底属于生态型还是平台型？在此我们不妨参考一下这两个定位的代表性企业。
　　苹果手机全球闻名，在很长一段时间内苹果更是被称作创新的代名词，但事实上，苹果是一家典型的生态型公司，手机硬件是一方面，但手机需要的软件和技术是自己的，元器件也是自己开发采购，销售也是自己的，自建的AppStore营收超过谷歌应用商店90，从2008年发布以来，苹果AppStore现已上线逾150万个App，在这期间，用户在苹果应用商城内的下载量已累计超过1000亿次。整个一系列产业都是苹果自己的，属于典型的生态型企业。
　　除此之外，国内的小米、华为也讲究生态，自建一整套正能硬件产品生态。而美团的各项业务也是自己逐步建立起来的，从最早的外卖、团购，积累资源，然后以此为本钱逐步扩张到更高的维度，各个板块是美团通过“自建投资”的方式建立起阵容强大的生活产品矩阵，各个生态相互扶持、联系、导流，与苹果的生态系列有着异曲同工之处，说明美团似乎也是生态型企业。
　　然而与此同时，不少人将美团与亚马逊进行对比，不得不说，这二者也确实有不少相似的地方。
　　亚马逊是典型的平台型，是双边市场，一边是各大品牌商，一边是用户，它不需要生产，打造的是以用户为中心的服务型企业，提供的是平台。而且一直以来，亚马逊的经营效率非常高效，但却强忍自己赚钱的欲望，不断的扩张自己的边界，进入并颠覆一个又一个的行业，也早已超越了零售的范畴，是家综合服务提供商。
　　如此看来，无论是其平台型的发展模式，还是引人亏损的经历，这又与美团有着极其相似的地方，在高效率、大规模的基础上维持低毛利。
　　通过比较，我们对美团的战略形态有了清楚的认识，王兴学习了乔布斯和贝佐斯这两大商业奇才的精髓，在兼备苹果生态思维以及亚马逊平台扩张思维的基础上，创造了又一新的价值体系，不难看出，王兴的“折中衡术”更迎合当前用户的特征和需求，以及未来的发展走向，具备广阔的想象空间。
　　就目前来看，随着“撞钟”的临近，或许美团持续的价值创造阶段或许可以告一段落，养了多年的奶牛也终于可以挤了，美团的“生态平台”体系接下来势必将进行大面积的价值收割，真正步入发展的快车道。