小米的底裤，不是苹果，而是亚马逊这种全球最凶猛模式？

　　什么是小米的底裤？
　　上市前的小米，正在面临全方位的“穿透”拷问。
　　穿透，就是剥去华丽的外衣、漂亮的泡沫，打开事物的外壳，对内部的结构进行逐层的剖析。
　　穿透股东、穿透客户、穿透估值、穿透“生态链”、穿透盈利能力
　　特别是证监会问小米的84个问题，对小米进行冷酷的穿透拷问，直戳心脏：
　　小米的定位到底是互联网公司，还是硬件公司？
　　小米的新零售模式，是否属于概念类炒作？
　　这些拷问关系到小米的估值，也是最具争议的点，有的说按硬件企业估值也就百亿美元，按亚马逊这类互联网企业百倍的市盈率估值，将超过千亿美元。互联网女皇玛丽米克尔此前给小米的估值是750亿美元。
　　但我认为，小米到底是硬件公司，还是互联网公司，这个没什么疑问。小米是个互联网新物种，最核心的是：小米模式的核心到底是什么？
　　核心能力很重要，比如：
　　腾讯看起来是社交高手，核心能力其实是：流量投资。
　　阿里看起来是电商高手，核心能力其实是：流量并购。
　　小米身上有很多光环，爆品高手，粉丝经济，新零售，互联网手机等等，但小米模式的核心能力是什么？
　　我认为是雷军从创立小米起，到上市公开信，都在强调的一句话，但被很多人忽视。
　　这句话是：效率革命。
　　效率革命的表现形式就是性价比。
　　其实，全球首富靠性价比武器的挺多，比如ZARA的奥尔特加、宜家的坎普拉德、优衣库的柳井正，今年是亚马逊的贝索斯。
　　这种表现为性价比的模式，我称之为全球最凶猛模式。
　　雷军认为，性价比是一个终极竞争武器。什么叫终极竞争？就是当你把商业上的招都用完以后，最后一招就是它。有些公司起步靠科技创新，有的靠资本，有的靠产品，但是持久跑下去，最后一招就是性价比竞争。
　　过去，小米靠性价比武器打穿了几个核心品类：手机等硬件、电商、互联网服务，而且发动强悍的品类扩张，电视干到国内第一，手环、移动电源、空气净化器、平衡车等是全球第一。
　　但是，接下来一个问题，也是最最关键的拷问：未来，小米还会有10倍级的增长空间吗？
　　这也是我对小米的三个底色拷问：
　　小米底色拷问1：
　　小米的对标，为何是全球最凶猛的亚马逊模式？
　　小米的对标，不是苹果，不是三星，也不是雷军一直推崇的好市多，而是亚马逊。
　　6月份，我在美国硅谷考察，一个重要的考察对象是亚马逊。
　　亚马逊很猛，市值突破了8000亿美元大关，贝佐斯则坐上世界首富宝座。
　　在斯坦福大学，我跟互联网预言家凯文。凯利（简称KK）有过一个对话，我问他：亚马逊的贝索斯为什么能成为全球首富，亚马逊跟苹果未来谁更凶猛？
　　KK跟贝索斯是认识多年的朋友，他没有正面回答我，说互联网行业10年就是一个大轮回。他印象最深的是，贝索斯会详细问KK网上买东西的体验，“贝索斯太重视用户体验了”。
　　贝索斯更是一个价格屠夫。
　　靠着性价比这个终极竞争武器，亚马逊干翻了三个大品类。
　　1、干翻电商行业
　　贝索斯曾说，“我相信，如果你要创新，你必须愿意长时间被误解。你必须采取一个非共识但正确的观点，才能打败竞争对手。”
　　在瞬息万变的零售业当中，贝佐斯allin了三件非常普通的事：
　　第一、无限选择。
　　第二、最低价格。
　　第三、快速配送。
　　因为亚马逊的文化，是要做全世界最以客户为中心的公司。
　　他认为，世界上有两种公司，一种是尽可能地说服客户支付一个高的利润；另一种是拼命把价格降到最低，把利润都让给消费者的公司。
　　“我觉得这两种公司都能非常成功，不过我们坚定地选择做后边这一种。”
　　最开始，亚马逊只卖自己的东西，后来它开放给第三方，而且，贝索斯还把比价工具，开放给所有消费者。
　　这个业务很显然会伤害亚马逊的利益，遭到了无数人的反对。贝索斯说，那又怎么样？我就是要用外部倒逼，我能做到我的价格是全场最便宜的。
　　2005年，一名亚马逊中层员工提出以收99美元年费的方式，为用户提供两天内配送服务Prime。以当时的物流水平看，所有人都认为他疯了。贝索斯力排众议把这个项目坚持下来。
　　目前，Prime全球会员数超过9000万，按照每人每年99美元的会费计算，这笔收入将近90亿美元。虽然这个项目还在亏损，但99美元年费刺激了会员充分利用Prime价值的心理，下了更多的订单，大量顾客因为这个服务成为亚马逊的拥趸。
　　Prime，也可以说是一种倒逼，打造出了亚马逊的物流帝国。
　　在上世纪90年代，“仓储物流执行成本”一度占亚马逊总成本的20，目前下降到10以下，秘诀在于“大规模建设仓储物流中心”。
　　仅在美国，亚马逊的仓库就超过了50个。L2的分析师CooperSmith表示，目前有近一半的美国人与亚马逊仓库之间的距离不到20英里。
　　而且，仓库的面积，无一例外的大。比如在德克萨斯州Schertz的物流中心，占地面积达126。42万平方英尺。那如何提高仓库员工的效率呢？
　　2012年，亚马逊收购了一家机器人公司，并将其更名为AmazonRobotics。
　　AmazonRobotics颠覆了传统的工作流程，它让数以百计的自动吸尘器（Roomba）式的机器人把所有商品运送给仓库员工面前。通过这样的工作流程，亚马逊可以把每份货物的打包时间从超过一小时减少到“以分钟来计算”，仓储中心的存货量也将比之前增加50。
　　在旺季，一些亚马逊仓库一天内能发出了超过100万件产品。
　　最后，仓储物流成本的降低为其提供了新的促销空间，它能不断降低免运费门槛，以此打击竞争对手。免运费订单的最低额度，从最初的99美元降到49美元，2002年进一步降至25美元。
　　结果是，根据2017年数据，亚马逊占据了美国电商业44的份额；并且过去的五年间，他们每年都会至少增长13。
　　2、干翻云服务
　　围绕着零售业务，亚马逊的服务不断增多，其目的非常统一，就是要把产品更快、更精准的送到用户手中，且保持整个服务的稳定性。
　　云服务就是脱胎于此这已经成长为亚马逊增长最快的一大支柱型业务。亚马逊云服务AWS（AmazonWebServices）去年营收增长43，至175亿美元，占据亚马逊总营收的大约十分之一。
　　如今，亚马逊AWS在云服务市场上的地位无可撼动。在公有云设施市场（IaaS），亚马逊的份额是微软、谷歌、IBM三家公司总和的两倍。在公有云平台市场（PaaS），Salesforce、微软、IBM加起来才勉强超过亚马逊。IBM唯一领先的市场是私有云，但这个市场的规模太小了。
　　AWS的公有云服务是当前大量互联网公司模仿的对象，因为太颠覆了。
　　对于向企业销售服务器的传统IT厂商来说，AWS等于是“降维打击”。虽然卖给客户的都是技术，但AWS把技术变成了水和电这样的公用设施，不用客户操心铺管架线。
　　由此，创业公司在初创期能绕过IT硬件即固定资产设备的投入，意味着企业将在初期减少数十万、百万甚至千万元的成本，仅需通过多次小额支付就可以从公有云上取得传统IT设备的功能。硅谷有超过80的初创公司都是AWS的忠实用户。
　　亚马逊AWS能势如破竹，关键在于：起步早，价格低，服务好。
　　贝佐斯曾说，“你的利润，就是我的机遇。”
　　布斯德斯通在《一网打尽》这样描述道：亚马逊AWS业务在长期没有竞争对手的情况下，主动降价51次。贝索斯说他不想重复“史蒂夫乔布斯的错误”将iPhone定价过高，从而使智能手机成为吸引大规模竞争的众矢之的。
　　除了价格，AWS也不断提高业务能力。在扩展旧服务的同时，也开发了提供企业功能的新服务。亚马逊自2012年起，每年都会举办AWSre：Invent大会。AWS每次都会在会上发布一系列的技术创新和应用，积累到2017年已发布了3951项新功能和服务。
　　于是，亚马逊的龙头老大的地位不断巩固着，云业务进入了良性循环。更大的ASW使用量意味着建设更多的基础设施，从而通过扩大规模来降低成本，最终减少服务费用。
　　EMC公司前首席技术官马克刘易斯（MarkLewis）对媒体表示：“这一局（云市场）亚马逊胜出。别家都没戏了。”
　　3、干翻硬件行业
　　Kindle和Echo，已经成为亚马逊的两个划时代产品。前者与iPod相映生辉，后者则直接开启了智能音箱时代，占据了全球70的市场份额。
　　亚马逊做硬件，和它做电商时有着一样的追求：努力让自己的利润变得更低，然后让对手活不下去。贝索斯说过，该公司销售的Kindle平板设备的确是以几乎零利润的方式出售的。
　　贝佐斯说，“我们不从你购买的设备中赢利，我们会在你使用它的时候赚钱。”所以亚马逊的硬件策略是：低价卖掉硬件，迅速占领市场，再通过增值服务来盈利。
　　第一款Kindle，虽然做工有点粗糙，但它的服务没人比得上亚马逊上的电子书比谁都多。
　　从一开始，亚马逊就意识到内容的重要性。亚马逊甚至威胁出版商，如果不电子化足够多的书籍，或不够快，那么他们就会丧失在亚马逊搜索结果中的优先位置，并无法被推荐给用户。
　　根据2014年4月市场调查机构ConsumerIntelligenceResearchPartners的数据，拥有kindle的人，会比没有的人多消费30。
　　到了2011年，亚马逊上电子书的销量就已经超过了纸质书。
　　至于Echo，其实卖的是Alexa（Echo内置虚拟语音助手的名字）。当然，音质也很重要。
　　所以做好Alexa才是关键。在研发阶段时，当时的语音识别技术的反应时间一般是2。5到3秒，所以Echo小组一开始设定的目标是2秒。贝佐斯在小组会议上回复说，“现在我来指定一个让你们更痛苦的目标：Echo的目标反应时间是1秒。”
　　但echo真正让竞争对手难以超越的，是亚马逊Alexa生态，它有三个关键点：AlexaVoiceService、AlexaSkillsKit、ConnectedDevices。简单来说就是Alexa中控设备、技能（Skill）以及与连接设备（智能家居设备）。
　　亚马逊还向硬件制造商开放了AlexaVoiceService，提供一套完整的系统整合方案，厂商可以轻易地将自己的硬件产品和Alexa整合连接。
　　2017年1月美国拉斯维加斯举办的CES展会上，Alexa成为了众多硬件制造商的首选三星、GE、LG和联想等大大小小共40家硬件供应商将自己的设备和Alexa连接。
　　所以，Echo只是Alexa的一个渠道。通过这些硬件商的主动接入，Alexa以后也许会出现在各个角落。
　　不论是电商、云服务，还是硬件产品，亚马逊的扩张速度都是对手望尘莫及的。这是因为它坚持“以客户为中心”的文化，以效率革命横扫一切。
　　回到小米，体现效率革命还有一个数字：45。
　　小米“存货周转天数”为45天。相当于一年周转8次。沃尔玛的这个数字也是45天，一年周转8次。快时尚品牌HM，一年周转3次，存货周期为121天。
　　另一个凶猛公司好市多，存货周期为29。5天，相当于一年周转12次。
　　以我对雷军的了解，对这个45天，雷军肯定有更激进的目标数字。
　　小米底色拷问2：
　　什么是小米真正的制高点？
　　“雷布斯”绝对是雷军最不喜欢的称号，因为，雷军的价值观其实是反乔布斯式的，更接近亚马逊的价值观。
　　如果说性价比是现象，我们看下现象背后的本质。
　　小米模式的本质，就是相信“效率革命”。
　　雷军在上市公开信中说：但我始终难以理解，为什么生产和流通的效率长期不能提高？为什么商业运转中间环节的巨大耗损要让用户买单？为什么所有“costdown”的努力都只在那10的生产成本里抠索，而从不向无谓耗损的那90运营、交易成本开刀？
　　怎么干呢？
　　少SKU的爆品模式。从手机、电视，到生态链产品，爆品意味着流量，意味着销量，意味着品牌，意味着效率。
　　史上最狠的5承诺：小米硬件的综合净利率永远不会超过5，如果有超出的部分，全部返还给用户。
　　反KPI。背后是一种创业奋斗文化，雷军现在出差都做经济舱，而且喜欢用生态链孵化模式，把能干的人变成创业奋斗者。
　　再看看贝索斯。
　　为保证效率，早在1998年贝佐斯就致信股东，明确提出：我们一定要反抗熵增。但大多数的研究者把这句话给忽略掉了。
　　反熵增思维是贝索斯管理亚马逊的第一性原理。具体有三点：
　　抵制形式主义。随着公司越来越大，最常见的表现就是形式主义，你不再关注结果，而只是确保流程正确。
　　小团队。亚马逊有60多万员工，但大多数团队都非常小，最著名的就是“两个比萨团队”加夜班时，小组的规模可以小到用两个比萨就可以充饥。
　　开放系统。这是贝佐斯反熵增的大杀器。将亚马逊内部功能性业务，都转化成了对外服务化的业务。当把某一个服务外部化以后，它就会面临真实的竞争，它必须了解用户的需求。
　　效率革命让亚马逊在好多领域占据着绝对制高点。
　　什么叫制高点？就是我方占据的战略高地，比对手高出一大截。
　　小米是全球第四大智能手机制造商，并且创造出众多智能硬件产品，其中多个品类销量第一。还建成了全球最大消费类IoT平台，连接超过1亿台智能设备。与此同时，我们还拥有1。9亿MIUI月活跃用户，并为他们提供一系列创新的互联网服务。
　　但是，什么是小米真正拥有什么的制高点呢？
　　我曾经跟雷军，以及多位小米联合创始人聊过这个话题，小米的制高点有3个：
　　1、全球最大消费类IoT平台，连接超过1亿台智能设备。这个数字比苹果、三星高不少，绝对的制高点。
　　2、爆品级的硬件产品组合。手机是旗舰，电视等是战列舰，生态链是巡洋舰，群攻能力很强。“小米这种组合让任何一家传统公司，可能很多年都追不上来，所以这是绝对制高点。”
　　3、铁人三项的生态模式，也是个制高点。这个组合包括新零售、手机等硬件产品、互联网服务产品，有的负责流量，有的负责赚钱。“任何一家公司想这么搞，他不一定敢这么搞，或者能这么搞成。”
　　小米的底色拷问3：
　　小米的护城河在哪？
　　小米跟亚马逊还有一个相似的地方是，加班很猛，对用户很重视。
　　贝索斯对用户体验的重视是很疯狂的，甚至是不计成本，比如，亚马逊美国，用户买了一个产品后，不满意想退，但这个用户说我没时间去办理退货，亚马逊客服会把钱退给你，让你把东西留下来。
　　雷军认为，伟大公司跟用户的关系一定是“强信任”，雷军的目标是让用户闭着眼睛买。
　　那么，粉丝经济会成为小米的护城河吗？不是！
　　手机爆品会成为小米的护城河吗？不是！
　　新零售会成为小米的护城河吗？不是！
　　小米的护城河到底在哪？
　　对雷军来讲，这绝对是一个痛苦的拷问。
　　小米一个联合创始人认为，一个攻势的公司是不需要护城河的，一个守势的公司才用护城河。
　　当你没有护城河的时候，你就要成为一个进攻型的公司。你停下来，你就需要护城河。停下来时你发现你没有，你就会出问题，于是你就不能停下来。这是攻势的公司和守势的公司的重要差异。换句话说，就是有护城河和没护城河的公司的重要差异。如果你没护成河，你就拼命地奔跑和扩张。
　　所以，上市前的小米，护城河就是快速10倍级的奔跑和增长。
　　LinkedIn创始人霍夫曼有句名言：硅谷天条是不做第一，只做最快。
　　小米的真正短板和软肋，就是速度变慢，或者说上市后继续保持10倍级增长。
　　其实，才8岁的小米，还是一个小孩，还处在青春期，在“效率革命”这个终极武器驱动下，有三个10倍级的进攻方向：
　　1、手机。从新物种的角度看，1亿销量离天花板还有很远。
　　2、跨品类的进攻。电视是个大品类，小米干到了国内第一，黑电呢，生活家电呢。
　　3、消费大国的崛起。性价比是人类消费的本性，小米手机在印度干到了第一，据说电视也很快干到第一。
　　当然，未来充满了悬念。
　　10倍级拷问，也是硅谷公司的终极拷问，适用于亚马逊，亚马逊的凶猛、高估值就是一直保持高速增长。
　　在美国亚马逊的总部，有三个很酷的玻璃球，旁边就是亚马逊的无人超市，在低调的西雅图，显得特别晃眼。
　　亚马逊一位高管说，西雅图大部分这种大面积玻璃外墙的大楼，都是亚马逊的。
　　我问他：从内部来看，什么是亚马逊保持凶猛的原因？
　　他想了想说：其实亚马逊虽然有60多万人（有一半来自于并购的全食超市），但是，亚马逊特别扁平，其实亚马逊是一个Starup（创业）联合体。亚马逊所有颠覆性的产品，都来于这些小的starup组织。
　　其实，你仔细观察，小米也挺像一个爆品创业联合体。除了小米手机、小米电视、小爱音箱、米家等主系，小米已经累计投资了超过210家生态链企业。
　　小米VS亚马逊，有很多细思极怖的相似。
　　上市后的小米，在资本的助力下，会朝什么方向凶猛？
　　雷军会在什么地方与贝索斯相遇？
　　【作者：金错刀（ID：ijincuodao）】