亚马逊的终极和演化路径，对阿里有何启发？

　　阿里新鲜出炉的季报显示，2019财年第三财季，其单季营收破千亿（同比增长41），净利润同比增长10。
　　恰巧，媒体在这个当口爆出一条不大不小的新闻。正值寒冬，独角兽纷纷收缩战线（甚至战略性裁员）之际，阿里本地生活服务公司（即饿了么、口碑业务）拿到第一笔独立融资，额度超30亿美金。
　　老实说，刚看到这个消息时我觉得眼熟。这个剧本似乎不是第一次上演？
　　仔细回想了一下，果然，海外两年前就发生过类似故事。当时是2017年6月，亚马逊宣布，将以137亿美元收购WholeFoods。消息刚出，美国整个电商、零售行业为之一振。
　　说回国内。眼看昔日曾被吹捧为中国亚马逊的京东股价已经跌至谷底（甚至被拼多多弯道超车），阿里这个时候的高调就越发引人注目。
　　如本文标题所述，如果你想搞懂阿里眼下在干什么、未来能干什么，一个有极大参考意义的可对标案例就是亚马逊。
　　BenThompson，知名互联网分析师。亚马逊宣布收购WholeFoods不久，他就写下一篇思路极为精彩的文章来论证其卓越的战略眼光。Ben把亚马逊的终极目标、战略、战术层层铺开，为其收购WholeFoods讲出了一个无比宏大的故事。
　　鉴于原文逻辑十分简洁流畅，Yourseeker精心编译出来，做个分享
　　以下为文章内容
　　早在2006年，人们风传iPhone马上要面世了。Palm（著名手持设备制造商，悲惨程度堪比摩托罗拉）掌门人EdColligan被问到这么一个问题：
　　你就一点不担心苹果做出来的新玩意儿？
　　他轻飘飘地回答：
　　我们也在做啊。而且你想，做PC起家的家伙，对手机懂个屁？他们肯定是吵噱头。
　　在亚马逊宣布以137亿美元收购WholeFoods后，我想起了这句话。毕竟，就在两年前，WholeFoods创始人JohnMackey也说过，想卖杂货？亚马逊等着失败吧。
　　显然，现在看来，EdColligan和JohnMackey都错得离谱前者被苹果打得节节败退；后者更惨，成了亚马逊的打工仔。
　　但其实你发现了吗？他们错得太相似了：Colligan和Mackey都误解了对手的目标、战略和战术。
　　Colligan当时之所以小看iPhone，原因有三：
　　第一，他以为苹果的目标是做一部更好的手机，却没想到人家干脆造了一台小型电脑；
　　第二，他以为苹果的战略是往之前的手机上添加新功能，却没想到人家是想重构操作体验；
　　第三，他以为苹果的战术是要把电信运营商打趴下，却没想到人家是想利用自己与客户的紧密联系，来逼迫电信商让步。
　　Mackey犯的错就更大了：虽然iPhone可能是有史以来最成功的电子产品，但亚马逊的目标，可能是成为有史以来最具影响力的公司。
　　凭什么这么说？我们一点点来深入分析。
　　亚马逊的目标
　　如果你不了解一家公司的目标，怎么可能明白它的战略和战术？不幸的是，许多公司自己也没搞明白。比如亚马逊吧，它在1997年提交的招股书里是这么说的：
　　Amazon。com’sobjectiveistobetheleadingonlineretailerofinformationbasedproductsandservices，withaninitialfocusonbooks。
　　亚马逊的目标是成为在线零售商的领先者，主打基于信息的产品和服务，刚开始的重点是书籍。
　　好了，即使你已经明白，书只是亚马逊的第一步（事实上当时很多人都不信这个），但你一定也很难想象，没过多久，亚马逊想要成为在线零售商领先者的目标也几乎达成了。
　　于是几年之后，亚马逊摇身一变：
　　Ourvisionistobeearth’tobuildaplacewherepeoplecancometofindanddiscoveranythingtheymightwanttobuyonline。
　　我们的愿景是成为地球上最以客户为中心的公司；只要人们想在网上买东西，一定能在我们这里找到。
　　只要想在网上买，一定能在亚马逊买得到，这个概念听起来是不是太宽泛了？事实上，在往后的很长一段时间，亚马逊只是做到了目标的前半部分：成为地球上最以客户为中心的公司。
　　但是Mackey没想到，亚马逊的后半部分目标根本不是说说而已。就算他理解亚马逊最终一定会卖生鲜杂货（这部分约占消费者总支出的20），但他认为，亚马逊应该只是想走电商的老路子，把类似模式套到生鲜杂货而已。
　　然而事实上，电商只是一种战术，对于亚马逊而言，它甚至够不上所谓的战略。
　　亚马逊的战略
　　亚马逊的真正野心是向所有经济活动收税。它有几种不同的策略：
　　面向企业端，它的关键决策是AWS：为所有的企业提供网站和云计算服务。你可以理解为，ToB端。
　　而在消费者这一端（ToC端），亚马逊的关键决策则是Prime。
　　虽然亚马逊长期以来奉行的口号是以最低成本为用户提供最多选择，但仅靠这两个还不够，因为它还想让差异化足够明显、且具备可持续性。毕竟，普通用户只需要点击一下，就能轻松在另一家服务商下单。
　　但Prime切入的点很准：这项服务既可靠又便利（送货超快），再加上考虑到沉没成本（你已经支付了99美元），普通用户为什么还要浪费时间去别的地方下单？
　　于是，凭借Prime服务，亚马逊给自己创造了一条强大的护城河，而不仅仅依赖于最低价格，因为Prime用户这时候已经懒得去看（相差不大的）价格了。
　　但是请注意，生鲜杂货恰好是亚马逊的一个战略性漏洞：它不仅是最大的零售类别，而且是其他服务商触达Prime会员的最佳机会。因为只有在顾客下单这些产品的时候，他们才有机会提醒说：嘿，你还可以考虑考虑我们。
　　这就是亚马逊一定会涉足生鲜杂货品类的原因。
　　亚马逊的战术
　　为了理解为什么生鲜杂货对亚马逊非常重要，我们先来了解它们与书籍的区别。
　　网络商店的书籍数量远超实际商店，卖书的话，网络商店的选择足够多；
　　但生鲜杂货不一样，典型SKU也就几万个，网络商店玩不出新花样
　　用户买书，他明确地知道自己将买到什么，因为书是标品；
　　但生鲜杂货的质量层次不同，标准化程度太难把控了
　　书可以无限期地存储在仓库里；
　　但生鲜杂货容易腐烂，只能存放有限的时间，而且运输过程中质量还会降低
　　Mackey一定明白，亚马逊如果直接拓展到生鲜品类，在成本上一定处于劣势：为了保持竞争力，亚马逊需要存放大量易腐物品，那么，只要它无法迅速扩张到足够大的规模，易腐物品就会坏掉。而且，因为生鲜杂货的运输难度和成本问题，规模没法一下铺开，只能一个一个城市去拓展。
　　也就是说，生鲜杂货对于亚马逊而言，是一个和卖书完全不同的问题。所以，它必然得找到一个完全不同的解决方案。
　　而亚马逊买下WholeFoods的最大价值，恰恰就在于它以一种亚马逊式的方案解决了难题。
　　第一个、也是最好的客户
　　我曾经在解释亚马逊的AWS和Prime业务时讲过，这俩比你能想到的相似太多了。什么意思？
　　先说AWS，它实质是以服务器成本和云计算能力为原料，为开发人员（中小公司）提供了极大的灵活性：
　　最初，AWS只是亚马逊内部的基础设施，它能有效支持亚马逊内部团队以及外部开发人员的临时使用：
　　如上所示，中间的AWS层具有以下几个关键特征：
　　1）固定成本极高，一旦规模起来，成本可以迅速摊平
　　2）早期花费极高成本是合理的，因为第一个客户是亚马逊自己（的电商业务）
　　3）可拓展性极强，AWS可以把多余产能卖给别人，并借此加深护城河
　　第3点其实是双赢：外部开发人员可以低成本利用云计算资源，无需预先重金投入；亚马逊也可以借此和对方保持更紧密的联系。
　　恰好，以上的框架也完全适用于亚马逊ToC的电商业务：
　　Prime服务的优越之处在于，价格低、选择多，能有效发挥规模效应。就像下面这样：
　　发现了吗？和AWS的逻辑极其相似：
　　1）电商渠道的固定成本极高，但一旦规模有了，成本可以摊到极低；
　　2）早期花费极高成本是合理的，第一个客户依然是亚马逊自己（的电商业务）
　　3）亚马逊40的销售额是由第三方商家出售的，也就是说，大多数商家借助亚马逊卖货，借由Prime送达。这再次加深亚马逊自身的护城河
　　但是你发现了吗？物流服务做起来了，因为中小商家和亚马逊自己的用户都需要，可生鲜杂货业务怎么办？它们并没有第一个客户。
　　想想看，缺乏这一点，再加上前文所讲到的生鲜杂货本身的限制因素，亚马逊贸然拓展到生鲜业务的话，逻辑上很难成立。
　　WholeFoods：是客户而非零售商
　　大家普遍认为，亚马逊收购WholeFoods，是为了借由它卖货。事实上，亚马逊买下的不是零售商，而是一个最佳客户它能帮亚马逊立即把生鲜杂货业务扩展到有意义的规模。
　　现在我们明白，WholeFoods线下店的核心在于物理货架：整个操作是非常系统化的。我猜亚马逊未来几年能将WholeFoods供应链逐步改造，把它变成早期的AWS架构那样。
　　从长远来看，线下的实体杂货店将是亚马逊的客户之一。当然，送货上门服务是另一个客户。
　　我甚至怀疑，亚马逊的野心还会进一步延伸：比如它现在的生鲜杂货业务，将来会不会直接对接给餐馆、酒店，从而获得一批全新的客户？
　　老实讲，不是不可能，只是看怎么做。这必须得像AWS一样，找到一个绝佳的客户，值得它为此付出大量的前期投资。
　　我在文章一开始说，Mackey误解了亚马逊的目标、战略和战术。这个说法没错。但事实上，我们可能都误会了亚马逊这个公司：它不像WholeFoods那样是个杂货店，甚至不是我们传统理解中的零售商。
　　亚马逊的核心是服务提供商，因规模而活，因规模而长久。
　　来源：商界