我用3年开了1000家便利店，却亏损了4个亿

　　无人便利店真的可能是一个噱头。
　　
　　便利店主要是满足即食消费需求的商店，早餐、中餐、宵夜，都可以到便利店。在便利店出现以前，人们把饮食分为家里吃（内食）与饭店吃（外食）。
　　
　　便利店是一次“饮食革命”，诞生了“中食”，界于外食与内食之间，便捷、卫生、营养的饮食。如中国台湾，便利店起步时期与传统的饮食店竞争，后来则与洋快餐竞争，都具有划时代的意义。
　　
　　在科技发达、资本充裕、心气高涨的今天，包括便利店、生鲜超市在内的很多新零售项目的发展，其实并没有比过去发展得更快。但从前的零售人更注重零售本身的业绩，包括门店绩效与总部绩效。
　　
　　1、便利店是需要规模的业态
　　
　　便利店是古代零售传承到现代的活化石，既古老又现代，现代便利店其实是从古代的生鲜专业店转型发展过来的。上世纪40年代末期，便利店作为超市的补充形式而诞生在美国。
　　
　　美国曾有一便利商店提出：“Getwhatyouforget”的口号，提醒顾客在便利店可买到在超市忘了买的东西。
　　
　　如7ELEVEN，其前身是1927年创立于美国得克萨斯州达拉斯的南方公司（TheSouthlandCorporation），以零售水果、牛奶、鸡蛋为主要经营业务。
　　
　　到了1946年，推出了提供便利性服务的“创举”，将营业时间延长为早上7点到晚上11点，7ELEVEN的名字由此诞生。
　　
　　
　　再如罗森便利，第一家店铺开业于1939年，是美国俄亥俄州罗森牛奶公司创办的，公司标记为牛奶罐，象征着“将最难保存的牛奶以新鲜的状态送到顾客手中”这样的安心安全。
　　
　　1975年，从美国取得特许加盟经营许可，日本第一家店铺开业。1996年罗森便利进入上海，前17年门店总数不到300家，2014年以后快速发展，到2017年全国门店数已经达到1399家，其中华东地区851家，上海地区619家。
　　
　　关于7ELEVEN这一名称，日本人有不同的理解，他们认为7ELEVEN并不全指营业时间从早上7点到晚上11点，而是指便利店主要提供人们在早上7点到晚上11点所需的便利性商品与服务。
　　
　　厦门见福连锁管理有限公司张利董事长以自己经营“见福便利店”的经历对“7ELEVEN”还有另一种解释：老板早上7点来，晚上11点走；7年转盈，11年赚钱。
　　
　　便利店需要规模的基本逻辑是：
　　
　　（1）只有达到一定规模，总部的固定成本才能在较低水平被分摊，如物流、系统、研发、采购等。
　　
　　（2）规模与品牌效应相关，规模越大，对消费者的影响越大，品牌认知度会相应提高。
　　
　　（3）只有被广泛认可的品牌才有可能通过特许加盟实现更快更有利的发展。
　　
　　很多公司在规模扩张过程中做错了两件事情：
　　
　　（1）一味追求规模扩张，忽视了单店盈利能力的改善，不能保证单店盈利，最终导致加盟业务受阻；
　　
　　（2）品牌认知度虽然提升了，但缺乏认可度与美誉度，消费者不认可，一切都是白搭。
　　
　　记得15年前，我们用三年时间就开了1000家便利店。第一天开了50家，第一年开了150家，第二年开了350家，第三年开了500家。
　　
　　在开办便利店之前，我们也已经注意到：中国台湾地区的7ELEVEN盘整了八年才开出了100家便利店。也听说了有关便利店的一个传说：300家是基本规模。
　　
　　在上海，那时候已经有“可的”（1995。1，2007年被农工商超市集团收购）、“罗森”（1996。2）、“联华快客”（1997。11）、“良友”（1998。9）、“85818”（1998。6，2005年春节前改为“光明”，后改为光明里，2018年被良友收购）。在这一背景下，我们制定了“快速赶超”的三年发展目标。
　　
　　结果是：1000家便利店的直接投资和直接亏损各2亿多元，合计4亿多元。这在2003年前后，对一家经营连锁超市的公司来说，应该是一笔巨大的开支。从2001年创办便利店到2007年，整整7年，才开始盈利。
　　
　　也就是在这一年，我们收购了光明乳业旗下的“可的便利”。如果没有这次收购，也许就没有如今的“盒马鲜生”（但仍然会有同类业态在这个时代出现，这是必然）。
　　
　　当时，盒马鲜生的创始人侯毅先生就在可的便利公司旗下的物流中心担任经理。
　　
　　2007年我带领全国便利店研讨班的学员曾去参观侯毅管理的可的物流中心，侯总热情地接待了我们。整个物流中心管理得井井有条，效率极高。
　　
　　他向我们介绍说，这里的拣货人员“都在跑”，因为他们实施电子化计件工资制，刷卡进入作业区，每箱4分钱的工资，每天拣货2500箱（这个数值似乎有点高！按此计算，日工资约为100元，以月计薪天数22天计算，月工资约为2200元。在2007年，上海市最低月工资是840元，配送中心拣货员的工资是最低工资的2。6倍。），每个门店平均拣货速度是43秒。
　　
　　侯毅还创办过一家电子商务公司，记得我刚从公司离职去学校教书前，也应海鼎公司丁玉章先生的邀请间接向这家电子商务公司投资了几万元。
　　
　　后来因可的便利被收购，该公司被关闭注销，这笔小额投资血本无归。这也是我唯一一次失败的投资，从此我得出一个教训：绝不做没有分析的投资。
　　
　　也正是因为可的便利被收购才促成了侯毅离职开始了新的事业，最终到2015年选择了创办“盒马鲜生”。
　　
　　他如今的创业成就，与他多年来从事精细化零售与物流业务密切相关，他同时也是我国最早投身网购业务的零售人之一。
　　
　　便利店这门生意，既古老又现代，既有诱惑又是鸡肋，既简单又复杂，既是以大集团为背景又是以小店主为主导，便利店是零售业的活化石。我们既看到了这个行业中的“蜗牛速度”，也看到了这个行业的“极速发展”。
　　
　　没有一个完整的案例告诉我们：是蜗牛速度好还是极速发展好。但有一点是明确的：便利店的服务是追求快，便利店的发展是追求慢，便利店的基础是规模，归根到底是依靠“慢功夫”而有效发展起来的。
　　
　　按照罗森便利张晟总经理的说法，便利店犹如一辆自行车，前后轮保持平衡才能有效发展，总部这个后轮的强劲得体现在展店这个前轮的发展上，如果前轮不做大，再大的后轮也没有用武之地。
　　
　　反之，如果前轮快速做大了，但后轮跟不上，前轮也要垮掉。我认为：这是至今为止对便利店行业辩证发展的最经典阐述。
　　
　　2、便利店是需要人的业态
　　
　　从2016年起，无人便利店成为全球零售行业的一个热点，但很多人其实并没有真正搞清楚“无人”的价值所在。
　　
　　新零售代表企业盒马鲜生创始人侯毅曾对我说：“北京十里堡店的无人收银体系，消费者普遍欢迎，已经作为了盒马的标配。无人收银为主，配置少量有人收银，是比较科学的。”
　　
　　他还说：“今天的人类还算幸福，仅仅是人和人的竞争，而未来则是人和机器的竞争，人基本上没有什么胜算。未来最强的能力就是不断学习的能力，否则你的专业一夜之间就会被机器所替代。”
　　
　　正是因为零售人具备了不断学习与自我否定的能力，零售业才能持续发展。从这个视角来看，尽管无人便利店或无人零售目前还面临诸多问题，但探索是十分有益的。
　　
　　联商网专栏作者鲍跃忠说：“目前的无人零售有两个错误第一，无人店的一个主要出发点是降低零售成本。但从零售发展的过程分析，从来就不是一个成本导向的行业，一直都是高成本的零售形式在取代低成本的零售形式。第二，无人店以解决人与货为出发点，怕也是错误的。零售的核心是解决人与人的问题，而不是单纯的人与货的问题。”
　　
　　从体验来说，马云的无人超市比欧尚的缤果盒子要更靠谱一点。前者是一个相对开放的铺面，使用手机淘宝或者支付宝扫码直接进店，用技术给顾客带来便利与新的体验，并实现营运成本的降低以及营运效率的提升；而后者则是一个封闭的、用传统思路管理顾客的模式。
　　
　　云阳子说：“无人便利店，是嘘头。自助购物，是商机。”无论是噱头还是商机，都必须面对而且值得去尝试，因为我们的顾客已经信息化、技术化、移动化了。零售业者如果不能对接消费者，则必将被其加快淘汰。
　　
　　排队结账一直都是顾客体验最差、效率最低的环节，如果能够利用现代技术让客人不要排队结账，不仅可以节约劳动力成本，还能使顾客有更好的体验。这是零售业的发展方向。
　　
　　从便利店的发展现状来看，人工成本确实较高，但私人杂货店由于用人较少，人工成本就较低。
　　
　　从7ELEVEN年报来看，人工成本不是大问题。问题是实施无人售货与服务以后，需要人工服务的项目做不了，但这些项目又是便利店利润构成的主要部分，所以算经济账是不划算的，而且店面保洁、补货、理货等工作都需要人。
　　
　　如此看来，无人便利店真的可能是一个噱头。
　　
　　其实，无人商店是各种黑科技的一个试验场。中国有太多的消费痛点，不仅需要常规的商业营运改进来解决，但如果能逾越人的障碍而依靠超乎人们想象的黑科技来解决问题，也是一条可行之路。
　　
　　实施无人服务，有三个原因：成本、尝新与真实的内心需求。开一个有人商店不能保本的地方，设置一台自动售货机则能赚钱，那是因为自动售货机的保本销售额要比有人商店低很多。
　　
　　中国人喜新不厌旧，所以，商家常常喜欢折腾点新东西，以引起消费者的关注，尽管这些新东西不会持久，那也没关系，就算做了吸引眼球的“广告”。一种业态或新的服务方式之所以能够持久，那一定是打动了消费者真实的内心需求。
　　
　　其实，无人商店存在的真实意义在于迎合“孤独购物”的需求。我们这一代人喜欢把购物当作一种“群体行为”，享受“众乐乐”；在网络中成长起来的年轻一代则把购物消费当作一种“个体行为”，享受“独乐乐”。
　　
　　人与物的关系是最干净的，购买某些商品，在某些场景中，就不需要有别人在，这样更自在。
　　
　　无人店不会是中国零售业的主导模式，但无人收银应该成为未来零售的主流形式，相关技术还将渗透到整个零售业。目前比较有效的方式是“人工服务自助服务”。
　　
　　作为便利店，若是无人的话，也应该是开放的，进出自由，无须全封闭，而且应分时段采取不同的方式，如白天有人、晚间无人，在商务楼客人集中的时段有人与无人相结合，以减轻服务台的压力，缩短顾客等候时间。
　　
　　便利店结算时间因支付方式差异而不同：现金支付3040秒；刷卡支付十几秒，微信、支付宝支付就更快。在一些办公楼集中的区域，高峰时段人流量巨很大，推行自助支付能大幅度提高效率。
　　
　　我一直很奇怪：在人口最多的中国，为什么商家与投资人如此热衷于“无人”？
　　
　　这是未来的真实需求？还是商家找不到改进方向，投资人找不到投资项目？是有人服务的成本太高，所以要折腾成本更高的无人服务来解决问题？还是在未来我们真的老了，没有那么多人来为我们提供服务，所以，从现在开始就要多折腾无人项目？这是一个令人费解的问题。
　　
　　3、便利店主要靠四点取胜
　　
　　便利店这个行业，主要是靠四点取胜：
　　
　　（1）蜂巢式布点：集中区域，快速布点，抢占有利地势。这样做不仅有利于迅速树立品牌，还有利于提高配送效率。
　　
　　在星巴克实施这种发展策略之前，我国便利公司早就意识到集中布点的重要意义。蜂巢式布点是我国零售业快速崛起并赶超外资零售业的基本策略之一。
　　
　　（2）以前台温馨的服务与富有特色的即食品树立良好的品牌：主要靠一线服务人员与总部的产品研发。无论服务还是研发，人都是关键。
　　
　　没有一线员工的主动服务精神，再好的品牌也是要垮掉的；没有富有特色的自制商品，就不会有自己的特色。这再一次说明：便利店是一个需要人的行业。
　　
　　（3）依靠系统与体系支撑：包括商品供应链系统、快捷的物流配送系统、管理信息系统、标准化营运管理体系以及与顾客的互动体系等。
　　
　　（4）依靠加盟体系快速发展：调动总部与门店的两个积极性。但如果前面三点没有做好，后面第四点也做不成。
　　
　　上述四点相互关联。客观上来说，做实体店起家的便利店，在流程化、系统化、标准化营运方面做得比较好，但在数字化方面做得不够好。
　　
　　如今很多便利公司发现：便利店的客流其实并不是单纯的“流动客”，而是“固定的流动客”，所以，便利店的精细化管理也就更需要做好以会员制为基础的客户关系管理（CRM）。
　　
　　全家、罗森、7ELEVEN在这方面都有良好的表现，为企业带来了显著的效益。便利店都在做系统改造，或与电商合作，加强数字化方面的升级。
　　
　　便利店这个行业并不好玩。全世界便利店都由大集团支撑。经营不好，亏损起来连“烧钱没有底线”的人也会害怕。所以，认为便利店是风口的投资者，很多将会变成“炮灰”，颗粒无收。
　　
　　大家都想树立一个品牌做个便利店投资，或发展加盟，去忽悠加盟者，这样的打算基本没有胜算。
　　
　　有一句话很重要：总部不是警察局，更不是税务局，它是一个提供服务的机构。品牌没有竖立起来，体系没有建立起来，精细化没有做到位，不能保证每一个店铺都能盈利，就想发展加盟店，不会有前途。
　　
　　最后的胜利者，不是以店商或电商来划分的，谁能向把服务做得更精细，谁能拉近与顾客的关系，谁能保证加盟者盈利，谁就能胜出。
　　
　　总之，便利店既不是什么风口，也不是什么山口，它更像是一块耕地，耕种者要以一种“慢的心态”去迎合“快的节奏”，最终以“慢功夫”，养护土壤，深挖水沟，造林护地，才会有丰硕收获。
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